2000 год. Через пять дней после написания «Предварительное мнение» был написан этот текст. Понимаю, что не каждый директор найдет время и силы, чтобы прочитать и задуматься. Но тогда мне казалось, что Эдуард Сергеевич хочет разобраться в причинах, мне казалось, что он готов многое менять в компании, готов изменить отношение к людям. Но камень преткновения был в другом - он не готов был меняться сам. Именно в этом я вижу главную причину отсутствия перемен сегодня - в компаниях 2009 года.

Когда имеешь дело с любой организацией, очень важно понимать её цель. Речь идёт о том, что в менеджменте в цепочке "вИдение ---> стратегия ---> тактика" называют «главной целью» или «предназначением». В отличие от целевых показателей применения выбранной стратегии или конкретных тактических установок.

На встрече «Лин без галстуков, лето 2010» в ходе долгих обсуждений я убедился в том, что в России невозможно работать честно. И, к сожалению, в большинстве случаев это именно так. Я сразу подумал, но ведь без этого бережливое производство будет построить очень сложно, а может быть и невозможно. Я не имею веских оснований говорить за большинство компаний, в которых работают такие "честные" первые лица, но хочу просто обратить на факт существования этой проблемы.

Написать эту заметку меня подтолкнуло обсуждение в форуме портала «Чем отличается Lean от TPS?». Для меня ответ на этот вопрос был вполне очевиден. Сравнивать Lean и TPS равносильно тому, чтобы сравнивать принципы связи и мобильный телефон. Однако, в ходе обсуждения круг затрагиваемых вопросов существенно расширился, а исходная формулировка несколько раз трансформировалась, что привело меня к мысли о более системном изложении моего взгляда на эту тему.

(о проблеме вовлечения первых лиц)

Мыши плакали, кололись, но продолжали есть кактус.

Способ осуществления деятельности

В драке побеждает не тот, кто сильнее, а тот, кто злее.

Практика

Это рассказ, в котором от первого лица в аллегорической форме описаны будни директора отечественного промышленного предприятия. Этот человек вынужден вести борьбу (если не сказать - драку) сразу по нескольким фронтам, среди которых особенно суровыми являются внешние...

В рассказе рассуждается о том, насколько идеи БП могут помочь в этой борьбе.

Всем известна печальная статистика производительности труда в России от McKinsey, в том числе и по сталелитейной промышленности (33% от уровня США по отрасли). Уверен, что цветная металлургия и алюминиевые заводы – не исключение.

Но есть пример эффективного предприятия – ориентира по производительности труда в отрасли. Таким примером является Братский алюминиевый завод (БрАЗ), численность которого составляет более 4 тыс. человек. Показатели мирового уровня были достигнуты благодаря собственной производственной системе (ПС), которую братчане строили более 5-ти лет. Ни консультанты, ни партнёры, ни требования акционеров и конкуренция здесь, по большому счёту, ни при чём. Им удалось совершить производственную революцию, разрушив многие стереотипы. И опыт преобразований БрАЗа для всех нас большая ценность - возможность изменить к лучшему свои предприятия!

После того, как в 2003 году программа ТОП, о которой я уже рассказывал в статье «Программа тотальной оптимизации производства: опыт ОАО УАЗ»,  стала затухать, я задумался «А почему? В чем причина? Почему цикл PDCA перестал работать и давать результат». Именно тогда мне и пришла в голову идея объяснить причины, используя свойства обычной пружины, чтобы это было понятно и доступно каждому от рабочего до генерального директора. В 2004 году эта идея была озвучена и показана руководству. Теперь пришла пора поделиться и с вами.

В начале лета этого года мой знакомый Евгений Ксенчук прислал рукопись своей новой книги и попросил написать к ней вступительную статью. Мне понравилось рабочее название книги - «Мышление и системы», я просмотрел её содержание и согласился.

Сроки сдачи статьи неумолимо приближались, а хорошие идеи в голову никак не приходили. А тут ещё – кто помнит – выдалась жуткая жара и страшные лесные пожары, охватившие всю центральную часть России. В Москве дым был такой, что из окна моей квартиры с трудом просматривались контуры дома в ста метрах напротив. При этом температура воздуха доходила до сорока градусов в тени. Не то, что думать, - было тяжело просто дышать.

В своей статье «Производственная система УАЗ» я рассказал об общих принципах ПС УАЗ, с чего начинали и каких успехов добились. Картинка без конкретных примеров складывается не совсем полная, поэтому я решил разместить сравнительные фотографии того, что было и того, что стало.

Вот так выглядело начало главного конвейера.

Производственники, особенно те, кто участвует, и не дай бог отвечает за улучшения – со мной наверняка согласятся!  Тяжело вам даются изменения? Мешает инертность руководителей и безынициативность работников? Мешают барьеры между подразделениями и личные амбиции «удельных князьков»? А как часто вам приходится слышать, что все это не для нас, не для нашего менталитета? Да что там... Легко вам удается добиться от коллег, чтобы они хотя бы мысли излагали в письменном виде?

Занимаюсь улучшениями на предприятиях уже с десяток лет. И, конечно, с улыбкой вспоминаю свои представления и мечты «пошлого века». Находок и разочарований была масса, но сейчас хотелось бы рассказать о текущем состоянии этих представлений.

Наиболее серьезной находкой считаю сложившуюся модель эффективного проекта преобразований. Нужно отметить, что, несмотря, на полувековое развитие научного подхода к управлению проектами, в области организационных изменений большинство специалистов предпочитает заново изобретать велосипед. Вот и мы «изобрели»один.

За всеми этими разговорами про стандартные процедуры, предложения по улучшениям и про другие нужные вещи, которые будоражат умы сообщества LeanZone.ru, мы забываем, что работники часто не понимают очень простые вещи. Например, не понимают своей роли в производственном процессе, не понимают своих полномочий, не знают, что делать при возникновении проблем, и даже не уверены, правильно ли они делают свою работу! Они просто ее делают. Зачастую так, как получается. Так, как сложилось исторически. Не чувствуя «дыхания» предприятия в целом, без малейшего представления о том, что происходит за пределами их производственного участка.

Продолжаю знакомить читателей портала со своими наработками в области базовых производственных документов. В прошлой заметке «Рабочая инструкция – фундамент производственной системы» речь шла о необходимости создания документальной основы, предваряющей начало фазы активных преобразований. В качестве первого документа такой основы была описана универсальная рабочая инструкция работника предприятия. Сегодня в разделе "Формы документов" файлового архива портала выложена рабочая инструкция мастера участка.

Краткое универсальное руководство для тех, кто все знает о том, что все и так знают

Общие случаи существуют только в теории
на практике только частности

Любое совпадение с реальными ситуациями на реальных предприятиях является случайным.

Кйдзен, канбан, 5s, 6сигм, покаЁка и прочий фэн-шуй

Большинство людей связанных с этими терминами сильно в них плавают. Кто-то знает, что это быть должно, кто-то знает что это хорошо, кто то уверен, что это надо сделать и т.д. Но как? С чего начать или как продолжить?

Нашумевшая в форуме тема («Как быть с "итальянской забастовкой"») заставила вспомнить одну историю. Будем считать, что я ее придумал (пару лет назад), а сейчас публикую из желания донести до уважаемых коллег свои крамольные мысли.

Как пишут в аннотациях к толстым серьезным романам, все персонажи и события являются вымышленными, а совпадения – случайными.

Мой прошлогодний испанский отпуск запомнился мне двумя вещами: архитектурными красотами Барселоны и интеллектуальным наслаждением от чтения книги Джеймса Скотта «Благими намерениями государства» (James C. Scott , Seeing Like a State). Я читал ее запоем в тени под пальмами внутреннего дворика отеля «Флорида парк» городка Санта-Сусанна, забывая про море и еду.

О чем же эта книга?

Прошло более двух месяцев с тех пор, как «коллективное чтение Гараедаги» инспирировало обсуждение «Системное мышление: миф или реальность».

Спустя пару недель, на 27-й странице ветки стартовал замечательный сиквел Евгения Ксенчука под названием «Глубинные знания». Во многом благодаря именно этой серии постов ветка «раскрутилась» в наиболее интересную и содержательную за всю историю Линзоны.

Обширный экскурс в природу феномена смысла имеет отправным пунктом затронутую Евгением Ксенчуком тему счастья и предвидения (цитаты пп. 1-3 в начале предыдущей публикации).

Системная парадигма организации предполагает уникальность "картины мира" каждого сотрудника. Эффективное взаимодействие между сотрудниками возможно только в случае, когда они понимают друг друга. Чтобы понять другого человека, надо его выслушать. Активное слушание невозможно без задавания вопросов.

Продолжая тему, начатую Викторией Олешко, хочу предложить читателям Линзоны мой конспект книги про задавание вопросов.

В январском номере Forbes (№106 2013 г) прочитал статью «Нейтронный Джек» – отрывок из автобиографии Джека Уэлча «История менеджера», которая выходит в одном из российских издательств.

История о «Нейтронном Джеке», иконе менеджмента конца XX в, была воспринята мной на фоне все тех же «Скрытых связей» (крепитесь, коллеги), и это обстоятельство заставило задуматься, как соотносятся методы, которыми действовал Уэлч с «системным видением мира». Эти размышления и явились основанием данной заметки (кроме того, в ней я попытаюсь отчасти ответить на свой же вопрос, поставленный в ветке форума «Системное мышление: миф или реальность»).