Сергеев А.В. пишет: Это все же методичка для мастеров. по нашему опыту задача первого построения - вовлечь как можно больше людей. Цель- обучить людей ставить цели и формулировать стратегии достижения. Первая итерация всегда идет с большим скрипом, и явно долго. Потом проще, если возникает желание повторить.

Спасибо, Андрей!

Интересно, как это будет выглядеть? .

Как минимум двое здесь в теме участвующих активно используют стратегию показательной порки ("расстрелов" и увольнений через определенный промежуток времени.)

Один ратует за то, чтобы увольнять партиями по 10%, достигая при этом повышения производительности на 30% и более ( Менять людей или менять людей - п.4 ).

Другой - ориентируется на временной промежуток - раз в полгода произвести показательное увольнение. Переходя с предприятия на предприятие - стратегия сохраняется.

Как это будет отражено в Хосин Канри? Как это должно передаваться мастерам? Как вовлечь людей для увольнений на "более низких уровнях". Или увольнения идут со скрипом только в первой итерации?

Ведь мастера понимают. Завтра кого-то сожрут. Показательно. Будем жрать друг друга сразу, по Хошин Канри, будем "солидаризироваться"?

Или цели должны быть скрыты?

Александр, зачем скрывать цели?
Пусть их знают и за счет этого можно достичь конкуренции среди персонала, кто хорошо работает тот останется.

Александр Вьюшин пишет: Александр, зачем скрывать цели?
Пусть их знают и за счет этого можно достичь конкуренции среди персонала, кто хорошо работает тот останется.

Вы считаете, что страх увольнения будет способствовать развитию инициативы и вовлечению в процесс улучшений?

Александр Филонов пишет: Или цели должны быть скрыты?

Это очень серьезный вопрос. Чаще всего, раскрывая все карты ты уже вне игры
Как перед началом мизера показать снос
То есть, да, честность и открытость, все такое... но это потом. Сначала нужно создать условия. А если сразу начинать с "потом", ничего не будет, кроме громкого гудка и пары поломанных судеб

Андрей Николаевич пишет:

Александр Вьюшин пишет: Александр, зачем скрывать цели?
Пусть их знают и за счет этого можно достичь конкуренции среди персонала, кто хорошо работает тот останется.

Вы считаете, что страх увольнения будет способствовать развитию инициативы и вовлечению в процесс улучшений?

Не страх увольнения, а невозможность присутствия в компании некомпетентных, ленивых, без инициативных сотрудников, приходящих на работу для отбывания времени.
При достижении уровня Конструктивного лидерства в корпоративной культуре коллектива, сотрудники сами начинают выдавливать лентяев и бездельников.

Александр Вьюшин пишет: Не страх увольнения, а невозможность присутствия в компании некомпетентных, ленивых, без инициативных сотрудников, приходящих на работу для отбывания времени...

А кто будет определять компетентность, инициативность и леность сотрудников??? С критериями трудновато будет. А вот с выдавливанием - это у нас запросто.

Сокращение персонала - это должно быть табу. Хотя, Вы правы, чаще бывает наоборот. Особенно, когда этим занимаются HRы. При этом в большинстве случаев не так уж трудно показать, что Cost of Poor Quality существенно более значим, чем Reduntant Labour Cost. В таких случаях правильнее говорить о сокращении трудоемкости процессов за счет сокращения потерь. А высвобожденные "человеко-часы" направляются в ту область, которая хронически страдала от дефицита свободного времени (обслуживание оборудование, совершенствование процессов, и т.д.) с тем, чтобы снижать COPQ. Так что мой вывод: если руководитель с головой дружит- сокращений не будет, если нет хосин канри убьет его еще быстрее...

Михаил Шустер пишет:

Александр Филонов пишет: Или цели должны быть скрыты?

Это очень серьезный вопрос. Чаще всего, раскрывая все карты ты уже вне игры
Как перед началом мизера показать снос

Эх, давно не брал я в руки фишку )))) услышал знакомый сленг)))


Вот не могу я тут согласиться. Мизера бывают и "голубые", когда снос демонстративно открываешь, и все равно мизер не ловится при любом заходе. Но работу менеджмента нельзя сравнивать с карточной игрой: там сдачи и расклады случайные, а менеджер сдает себе сам. Вот и пусть сдает "голубые" мизера, а иначе за что он такие деньги получает? От постоянных ссылок на фактор случайности в управлении, ИМХО, очень недалеко до признания в профнепригодности.

Сергеев А.В. пишет: Александр, к сожалению весь документ я не могу выложить. Там нем нет чего то, что Вы наверное хотели бы увидеть и что так в деталях описано в книге изданной в ИКСИ в 2008. Там описан кейс как преобразовать цели компании в цели оперативных команд с помощью описания стратегий достижения целей. Ну и конечно "техника бросай мяч". Это все же методичка для мастеров.
по нашему опыту задача первого построения - вовлечь как можно больше людей. Цель- обучить людей ставить цели и формулировать стратегии достижения. Первая итерация всегда идет с большим скрипом, и явно долго. Потом проще, если возникает желание повторить.

Андрей, спасибо за предоставленную часть презентации. Она вывела меня на статистические данные, необходимые для обоснования руководству необходимости инструмента развертывания стратегии.
НО!
Вынужден сразу добавить. что те, кто составлял эту презентацию исказили (не понятно с какой целью) изначальные данные этого исследования 23 000 компаний. Как выяснилось, данные этого исследования приводятся в первой главе книги Стивена Кови (вот ее фрагмент www.alpinabook.ru/upload/iblock/756/_agpgtlwyrbbalc%20iiswuqquia%20tsybusu%20dvdv_1-30.pdf)
И в ней говорится, что исследование проводила компания Harris Interactive и не среди европейских компаний, а в США.
Думаю, многим эта информация будет полезна для обоснования необходимости Хосина и ссылки на реальное исследование.

И по теме: мы пробовали у себя применять Хосин-Канри. Эта технология (именно технология, а не идея, подход и т.д., что трудно привязать к жизни и реально использовать) показала себя как полезная для увязывания общей цели и и целей между функциональными подразделениями. К сожалению у нас она не получила полноценного развития в силу отсутствия поддержки со стороны первого лица. А жаль... Даже те итерации, что удалось пройти, показали насколько по-разному департаменты понимают, что нужно сделать для достижения общей цели, а так же дала в руки инструмент по формированию пула проектов, которые в потенциале могли дать хороший эффект. Но именно это и представляет основную сложность в применении Хосин Канри, на мой взгляд, так как в ходе ее применения вскрываются многочисленные противоречия, что тут же порождает политические битвы, которые без участия первого лица не решить.
Но у Дмитрия, насколько я помню его роль на предприятии, с этим проблем не должно возникнуть.

PS в качестве рекомендации еще одного системного инструмента, который незаслуженно, на мой взгляд, отодвинут в тень, хотя все инструменты Lean являются лишь следствием его применения, как ответы на вопросы, которые он ставит - этот инструмент SPC (Statistical Process Control). О нем много говорил Деминг, когда описывал природу вариабельности и применение Контрольных Карт Шухарта, но американцы, открывавшие Тойоту для мира, почему-то его проигнорировали.
SPC выведенный на уровень топменеджмента и далее вниз до отдельных сотрудников позволяет ОБЪЕКТИВНО судить о качестве выстроенной системы и корректно направлять усилия на устранение реальных проблем, а не на тушение пожаров. Таким образом, SPC отлично дополнит Хосин Канри, так как позволит уйти от управления по целям в сторону улучшения системы, опираясь на объективную оценку.

PPS Этот инструмент лег в основу создания 6Сигм (SixSigma) и уже показал свою эффективность при системном применении. Большинство знакомых мне специалистов пребывает в уверенности, что SPC открыт компанией Motorola в 1989, хотя на Тойоте (и других японских компаниях) с подачи Деминга он применялся с середины прошлого века (те самые 7 простых инструментов качества, но только это часть всей системы SPC на Тойоте, насколько мне известно).

Иван Новоселов пишет:
PPS Этот инструмент лег в основу создания 6Сигм (SixSigma) и уже показал свою эффективность при системном применении. Все пребывают в уверенности, что SPC открыт компанией Motorola в 1989, хотя на Тойоте (и других японских компаниях) с подачи Деминга он применялся с середины прошлого века (те самые 7 простых инструментов качества, но только это часть всей системы SPC на Тойоте, насколько мне известно).

SPC вообще-то к Шухарту, 1931 год. Тойота тогда еще носки вязала.

PS 3 сигмы и 6 сигм. 1 самолет падает из 100 шт и 1 из 1000000 шт. Почувствуйте разницу.