Коллеги, создал тему, где возможно вы сможете дать мне советы и что-то порекомендовать мне сделать в области бережливого производства.

Итак, я управляю производством (зам. директора по производству) в типографии, которая выпускает многополосную полиграфическую продукцию, т.е. конечным продуктом являются книги, брошюры, журналы и т.п.!

Фактически весь производственный процесс является позаказным: одно наименование книги = один заказ и таких заказов в месяц до 700, а общий тираж книг около 5млн. Производство многостадийное (книга состоит из различных деталей с различной структурой процессов), и основных технологических процессов насчитывается около 50, но в них возможна различная вариабельность (зависит от параметров процесса).

Под каждый заказ формируется уникальная ТехКарта, в которой прописываются все необходимые производственные операции с необходимыми тех.параметрами и временными рамками выполнения, виды используемых материалов с количеством и т.п... По такой ТехКарте дальше происходит планирование и загрузка рабочих участков. Таким образом, получается, что ТехКарта - это своеобразный КАНБАН!

Операции по-большому счету стандартны и Рабочие Инструкции есть, но они (Раб.Инструкции) созданы обобщенно в три этапа работы Исполнителя (общая информация о настройке оборудования, работа и контроль качества) с указанием определенных контрольных точек, т.к. прописать каждый шаг Работника не представляется возможным, из-за большой вариабельности процесса... Процессы нормированы - есть временной показатель приладки (переналадки оборудования под заказ) и производительность - как экз. в час, но нормы взяты как усредненные показатели хронометража работы различных бригад.

Сейчас улучшение производства происходит следующим образом:
1) анализ простоев оборудования, определение причин и попытки их устранения;
2) анализ причин низкой выработки по определенным заказам и попытки устранить их;
3) поэтапное увеличение нормативов выработки и, следовательно, активная работа в пунктах №1 и №2.

Но, в последнее время процесс застопорился, т.к. затягивать "гайки" стало сложнее, т.к. достигли уже хорошего уровня (по сравнению с другими предприятиями отрасли), да и поломки оборудования имеют место быть (оборудование ведь не новое)... И вот тут, руководство услышало про "Бережливое производство" и соответственно, предложило рассмотреть его применение в наших условиях...


Таким образом, какие есть проблемы:
1) инструмент SMED - с целью повысить эффективность оборудования, т.е. за производственный час оборудование должно выдавать больше продукции! Т.к., процесс состоит из двух частей - наладка оборудования и производительность, улучшать (снижать время) решили в части переналадки (потому что производительность сейчас в районе 70% от максимума оборудования, а время переналадок занимает около 40% всего производственного времени) и столкнулись с тем, что т.к. мой процесс очень вариабельный (один заказ может налаживаться с минимумом перестройки оборудования и занимает 5минут, а другой более длительный и занимает 30минут), то сформировать четкую схему процесса не получается...
Что я вижу - разбить процесс на более мелкие стандартные субоперации и их уже анализировать и улучшать... Но, вопрос к коллегам - "а не является ли это борьбой с ветряными мельницами?"...

2) система 5S - порядок сейчас на рабочих местах поддерживается на уровне Исполнителя и контроля со стороны Мастера, но четкой стандартизации нет! Обсуждение с коллегами мероприятий о проведении 5S вызвали негодование и заявления - "а что нам это дает? Наведем порядок, разберем инструментарий по полочкам, прошипим инструкции, в итоге затратим время - а получим ли мы от этого эффект? Ведь 95% операций осуществляется на оборудовании, где четко указано место работы Исполнителя"... Конечно, интуитивно мы все понимаем, что возможно 5S даст какой-то эффект, но оценить сложно из-за опять же из-за проблем пункта №1...

3) Вытягивание и картирование потока. Здесь также есть некие проблемы в реализации, т.к. по-заказное производство с различной тиражностью (один заказ может быть 100экз. продукции, другой 10тыс., а также с различной структурой), то фактически понимаешь, что создать карту потока в такой ситуации бессмысленно - не знаешь за что браться!

В итоге, получается, что применение инструментов и концепции бережливого производства либо очень сложно, либо ... Коллеги, может что-то посоветуете куда обратить свой взор и умы?

Евгений пишет: В итоге, получается, что применение инструментов и концепции бережливого производства либо очень сложно, либо ... Коллеги, может что-то посоветуете куда обратить свой взор и умы?

В Low volume High Mix взоры надо обращать на ТОС.

Александр Филонов пишет:

Евгений пишет: В итоге, получается, что применение инструментов и концепции бережливого производства либо очень сложно, либо ... Коллеги, может что-то посоветуете куда обратить свой взор и умы?

В Low volume High Mix взоры надо обращать на ТОС.

Про TOC (Theory of Constraints) читал и немного с ней знаком - пойду более глубже понимать суть системы
А вот про "Low volume/High Mix" слышу впервые...

"время переналадок занимает около 40% всего производственного времени"
"один заказ может быть 100экз. продукции, другой 10тыс"

Тут явно стоит покопаться в картах процесса с точки зрения TOC...

Павел Котосов пишет: "время переналадок занимает около 40% всего производственного времени"
"один заказ может быть 100экз. продукции, другой 10тыс"
Тут явно стоит покопаться в картах процесса с точки зрения TOC...

Конечно, я и мои коллеги видим, что 40% рабочего времени занимают переналадки - это много!
И цель мы себе поставили - уменьшить это время и следовательно, это позволит увеличить эффективность всей производственной линии!

Вопрос возникает как?
Методику я понимаю в следующем (если посмотреть с точки зрения TOC):
1) разложить процесс переналадки на мелкие стандартные типовые операции
2) определить ограничивающую операцию и причины ее сдерживающие
3) попытаться "расширить" ограничение устранив причины...
Но каким образом я смогу увидеть ограничения?
Создав "кризис"?, т.е. например искусственно уменьшить нормативное время на 10% переналадки и определить на каком этапе возникнет "засор" - его-то и улучшать...

Насчет причин посмотрите статьи и комментарии Сергея Жаринова. Необходимо будет понять, что физическое ограничение это еще не ограничение.

Евгений, вы так и не назвали ваши нежелательные явления (НЖЯ). Судя по вашему рассказу, должны быть проблемы с выполнением заказов в срок? Каковы ваши сроки выполнения заказов по сравнению с конкурентами? Сколько заказов одновременно находится в производстве? Приняв новый заказ от клиента, как вы решаете - когда его запустить в производство? Если заказ большой - какими партиями он передается между операциями? Какова система оплаты рабочего (оператора)?

Евгений пишет: В итоге, получается, что применение инструментов и концепции бережливого производства либо очень сложно, либо ... Коллеги, может что-то посоветуете куда обратить свой взор и умы?

Да, есть у БП такая неприятная особенность. На слайдах всё понятно, а на практике надо упорно работать, чтобы добиться результата.

Перечисленные инструменты верны, но недостаточны. Ещё и TPM вам в существенную помощь, но и этого недостаточно.
Нет в переналадке печатной машины физического ограничения. Это последовательность операций, которая отлично анализируется СМЕДом. Относительно несложная инженерная задача, поскольку существенно технологию не изменишь.

Обычно (не знаю, как у вас) есть организационное ограничение - как заставить операторов и начальника-смены-или-кто-у-вас-там самостоятельно применять все эти инструменты, добиваясь каждую неделю маленького результата.
Инструментами БП это ограничение не обойти. Инструментальный лин давно умер, а точнее и не существовал.

ТОСом можно попытаться повыравнивать вашу загрузку, вот только, поскольку я знаком со спецификой, меня терзают смутные сомнения в результативности этой попытки.

Работаю в издательском центре библиотеки: от дизайна и верстки до выполнения послепечатных процессов и выпуска готовой продукции - от мелких раздавашек до книг (до 1000 экз) и наружной рекламы.
Меня также озадачили бережливыми технологиями. Если интересно в приложении то, что я накопал в интеренте и нафантазировал сам.
На счет 5S разговаривал с одним инженером, который сначала работал на опытном производстве (у нас бы так называлось) одного НИИ (у нас бы так называлось) в ЮАР, сейчас он работает по той же теме в Австралии.
Вкратце, как он это организовал сначала в ЮАР, после в Австралии под возгласы (сначала) недовольных сотрудников:
Сотрудникам опытного производства было предложено самим организовать свое рабочее место так, как им удобно: разместить инструменты, оснастку, станки, освещение, документацию.
В дальнейшем такое расположение фиксируется заинтересованным менеджером и представителями менеджера, которые в дальнейшем контролируют "раскладку" на соответствие заявленному.


p.s. буду благодарен изложившим замечания на мои размышлизмы