(из цикла "Особенности национального менеджмента")

 

Хлеб управленца легким не назовешь, особенно в производстве. Как известно, «лучше отвечать за десять опечатанных сейфов, чем за одного отличника боевой и политической подготовки». Но зато и победа твоей команды стоит гораздо дороже твоей личной, индивидуальной победы. Производство живет по простым, но жестким правилам. Прямота взаимоотношений рождается не от чистоты душевной, а от ощущения общей бурлацкой лямки. Именно в такой среде кристаллизуются требования, которым обязан соответствовать руководитель среднего звена, ставящий перед собой задачу вырасти в крепкого профессионала. Но основное из этих требований лежит, скорее, не в сфере профессионального, а в сфере человеческого: бережно относиться к своему коллективу, устраняя из сферы производственных взаимоотношений потери, порожденные невежеством, гордыней, жестокостью, эгоизмом, равнодушием... В этом и состоит суть «бережного управления».

 

 

Чувствовать жизнь в каждом вздохе, в каждой чашке чая,
в каждой жизни, которую мы отнимаем -
это и есть путь воина.

«Последний самурай»

 

Любить значит беречь.

Пословица

 

Хлеб управленца легким не назовешь. В производстве - особенно. У самих производственников и лексикон соответствующий: одни проводят сравнение с линией фронта, другие говорят, мол, работаем «на земле»... А земля, как известно, не делает богатым, да делает горбатым.

Но есть у этого ржаного хлебушка грубого помола удивительное свойство: тот, кому он пришелся по вкусу, уже не желает в жизни ничего другого.

Восемь лет назад, сизым октябрьским утром, на днях назначенный на первую в своей жизни руководящую должность, я ехал на работу, трясясь в служебном автобусе. Собираясь с духом и борясь с отчаяньем, я по кругу, словно четки, перебирал одни и те же вопросы: какого рожна мне все это понадобилось? зачем я сунул свою дурную голову в это пекло? чем все это закончится? Пресным стал казаться хлеб программиста, отвечающего только за себя и свой компьютер, захотелось вдохнуть жизнь полной грудью, окунуться в кипящий котел производства... Ну что ж, вдохнул, окунулся. Теперь проблема выдохнуть и всплыть.

С самого утра, едва войдя в цех, я и в самом деле словно погружался на глубину, где каждым квадратным сантиметром кожи начинал чувствовать неотвратимое давление суровых обстоятельств: отсутствия в производстве опытных специалистов (старую гвардию, при новых хозяевах позволившую себе роскошь иметь собственное мнение, уволили без всяких реверансов); острого дефицита собственных знаний и навыков; лавины бесконечных проблем, множившихся в геометрической прогрессии; ужасающего бардака в документации... Под натиском взглядов моих подчиненных, каждый из которых понимал тогда в своем деле втрое больше меня, надо было брать себя в руки, а ситуацию - под контроль, и поднимать власть, валяющуюся под ногами. Разборки с несчастными работягами по поводу черных дыр и белых пятен в организации труда, случавшиеся по десять раз на дню, по накалу эмоций напоминали уличные драки.

Надо сказать, что в те дни предприятие еще жило в этом замечательном, волшебном времени бурного старта, когда лучшей наградой была не зарплата, и даже не достигнутый результат, а сам процесс совместного и воодушевленного движения к нему. В то время наш рабочий день часто длился по тринадцать-четырнадцать часов в сутки [1]. Вместе с тем, уровнем организации завод напоминал колхоз 20-х годов. Со всеми бедами подчиненные шли прямиком ко мне - дилетанту и самоучке. Они вываливали на мою голову проблемы, которые нельзя было игнорировать. Они ждали решений, с которыми нельзя было повременить. Они задавали вопросы, на которые я не имел права не ответить. Больше всего тогда мне хотелось зажмуриться, закричать и... проснуться.

Шестым чувством и остатками воли я понимал, что нельзя не только сдаваться, но даже показывать слабину. Этот ад продолжался три месяца.

Мне повезло: на моем пути вовремя встретился человек, который помог мне переступить через страх, беспомощность и отчаянье, объяснил азы работы с людьми, научил «держать удар» и ставить на место зарвавшихся. В последствии мне еще не раз приходилось выходить из подобного положения, но я уже умел это делать. Менее чем через год, приняв командование цехом в четыре сотни душ, я уже понимал, что «профессия выбрала человека».

Зачем я все это рассказываю? Быть может, кто-то из моих коллег, находящийся сегодня в моем положении восьмилетней давности, повременит с белым флагом... Повременит, чтобы однажды почувствовать, что победа твоей команды стоит гораздо дороже твоей личной, индивидуальной победы. И за это, как поется в песне, можно все отдать - получив взамен суровую нирвану: возможность чувствовать жизнь в каждом вздохе.

Отдавать, действительно, приходится многое. Неслучайно современная армейская народная мудрость гласит: «Лучше отвечать за десять опечатанных сейфов, чем за одного отличника боевой и политической подготовки». Производство живет по простым, но жестким правилам. Именно поэтому в подзаголовок статьи вынесено не слово «функции» или «задачи», а слово «обязанности». Руководитель (любого ранга) - это тот самый «пятый элемент», который объединяет воедино различные сущности (в нашем случае - ресурсы: людские, материальные, финансовые, информационные) и добивается их синергии. Для решения этой сложнейшей задачи он обязан соответствовать ряду вполне определенных и весьма строгих требований, которые - в трактовке автора - изложены ниже. Впрочем, их выполнение, выражаясь языком математического анализа, является всего лишь необходимым условием для достижения успеха. Что же касается достаточного, то здесь разные авторы употребляют различные термины: кто-то говорит о «харизме», кто-то - о «мистике лидерства», иные - о «масштабе личности»... Мне же, в этой связи, наиболее удачным представляется термин, который широко используется в разных областях, но напрямую с управлением не связан: «сияние личности».

В рабочем коллективе - как в семье, все бывает: и слезы радости, и кровавые сопли. Но итог всегда один: все тайное становится явным. Как ни строй из себя супермена, а рано или поздно настает момент, когда понимаешь: подчиненные знают про тебя все. Рентген отдыхает. Прямота взаимоотношений в производстве рождается не от чистоты душевной, а от ощущения общей бурлацкой лямки.

Где же, как не в этой обстановке, многократно провернувшись через цеховую «мясорубку», почувствовать и осознать, чего ждут от тебя твои люди и каким хотят видеть?

Итак, как производственник, позволю себе изложить собственный взгляд на основные обязанности (роли) руководителя с большой буквы [2]

 

1. «Архитектор». Кадры решают все, а вопрос с кадрами решает руководитель. Кадровая архитектура компании - его задача №1, значение которой трудно переоценить, вне зависимости от того, собираетесь ли вы «менять кирпичи» или «обкатывать камушки». Руководитель, пытающийся перепоручить кадровый вопрос, может рассчитывать на успех в той же мере, что и подросток, севший за игровой автомат.

 

2. «Идейный вождь». Как лидер руководитель обладает видением - взглядом на компанию из будущего. В связи с этим, его миссия - заставить людей поверить (а в последующем - не позволять забыть) в то, какое счастье ждет их в «земле обетованной» (иными словами, он обязан поддерживать постоянный идеологический «подогрев»). Ну и, разумеется, вести их за собой к этой земле.

 

3. «Стратег». Как сказано в китайском трактате V в. до н.э. «Сунь-цзы», «путь - это когда достигают того, что мысли народа одинаковы с мыслями правителя». На основе видения руководителю надлежит разрабатывать стратегию развития компании и обнародовать ее; в рамках выбранной стратегии вырабатывать цели: четкие, понятные персоналу компании, достижимые в обозримом будущем; в соответствии с целями ставить подчиненным конкретные задачи и предоставлять необходимые полномочия. «Держать руку на пульсе» внешней ситуации; при изменении коньюктуры рынка своевременно до-(пере-)рабатывать связку «стратегия-цели-задачи». Как сами задачи, так и контроль их исполнения завязывать в единый тугой узел с планами и бюджетом.

 

4. «Гарант». Постоянно развивать и совершенствовать локальную нормативную базу. Поддерживать высокий стандарт качества разработки служебных документов. Не отступать от принципа СМК: все, что делается, должно быть описано, и наоборот: делаться должно только то, что описано. Гарантировать неукоснительное соблюдение внутренних нормативных документов компании всеми работниками, независимо от статуса. Со-направлять деятельность различных служб и отделов, и являться «третейским судьей» в спорах и конфликтах.

 

5. «Отец родной» (суровый, но справедливый). Поддерживать с людьми непрерывный контакт - общаясь, выслушивая, помогая, оценивая деятельность - для того, чтобы ни на секунду у них не возникало ощущения «брошенных детей», чтобы ежедневно они убеждались, что на данном предприятии обрели компетентную и справедливую оценку их труда, признание за вклад в общее дело, уважительное отношение... и верили, что так будет и в будущем. Как писал Ли Якокка, один из величайших менеджеров в истории автомобилестроения (см. ссылку в статье «Грязные князи»), «единственный способ настроить людей на продуктивную трудовую деятельность - это общение с ними».

«Истинная любовь к подчиненным - это высочайшая к ним требовательность»,- говорил мой учитель. Тот, кто строг к себе, имеет моральное право крепко спросить и с других. Особенно, если подчиненные уверены, что за пределами подразделения, в высоких кабинетах, шеф за них кому угодно, что называется, горло перегрызет.

Работа с людьми никогда не приносит мгновенных плодов, поэтому руководителю следует подавить в себе психологию «временщика» и набраться ангельского терпения: впереди годы воспитания и обучения. Даже в состоянии гнева, вызванного нерадивостью (неопытностью) подчиненных, найдите в себе силы удержаться от скоропалительных решений и наказаний - последние, по большому счету, не только бессмысленны, но и вредят делу (см. статью «Разбитая чашка (о мотивации персонала)»).

 

6. «Просветитель». Создавать систему культурных ценностей компании (для людей они не менее важны, чем цели), корпоративной этики, морального климата, традиций - причем, исключительно на личном примере. (Личный пример - коварная штука: он не оставляет места для политики «двойных стандартов». Служившие в армии в 60-70-е годы отмечают, что все ее беды, по большому счету, начались тогда, когда принцип «делай как я» стал вытесняться другим - «делай, как я скажу».) Заметим, что первое лицо участвует в указанных процессах независимо от своего желания. Модель поведения, которую демонстрирует босс, чрезвычайно интенсивно начинает копироваться руководителями всех уровней сверху-вниз. Поэтому, если босс никаких ценностей не создает, их и не будет - вместо них махровым цветом расцветут интриги, политиканство, злоупотребление должностями, перепихивание ответственности...

 

7. «Дирижер». Умение говорить с каждым на его языке сродни главному принципу дзюдо: «Поддаться, чтобы победить». Если уподобить работников в коллективе струнным инструментам, то руководителю принадлежит роль смычка. Цель одна, как у дирижера: нужно добиться звучания оркестра.

 

8. «Пресс-секретарь». Закон распространения информации в любом коллективе одинаков: полезная, конструктивная, созидательная информация, касающаяся рабочих вопросов, диффундирует в слои широкой общественности крайне неохотно; в то же время слухи, скандалы, сплетни распространяются практически со скоростью света. Во избежание этого, руководитель обязан своевременно давать однозначную оценку всем важнейшим событиям, фактам и новостям, которые касаются жизни компании, или же просто интересны коллективу и активно обсуждаются в нем. Как говорил Аркадий Райкин, «есть вещи, которые нужно делать лично и вовремя». Все это затем, чтобы в рабочем коллективе, как и в семье, люди смотрели «не друг на друга, а в одну сторону».

 

9. «Играющий тренер». Есть мнение, что начальник ничего не должен делать сам. Думаю, что отчасти такая точка зрения оправдана: компания должна сохранять полную работоспособность и в отсутствии первого лица. Однако, полностью согласиться со сказанным не могу. Скипетр и держава руководителя, облекающие его реальной властью,- это не приказ о его назначении, а авторитет в коллективе. Перефразируя известное высказывание, можно сказать, что авторитет - это теорема, которую нужно доказывать каждый день. А для этого надо уметь и мастер-класс показать: ведь первое лицо компании задает стандарт личной квалификации и качества исполнения своих обязанностей. В подчиненных надо поддерживать уверенность, что ты первый, потому что лучший.

 

10. «Сенсей». Выживание, как известно, дело добровольное, и заключается в непрерывном совершенствовании: самого себя, взаимоотношений в коллективе, бизнес-процессов, качества продукции... Для производственных работников, создающих реальные ценности, совершенствование - это, прежде всего, исключение потерь всех видов. Исключение потерь - это тоже процесс, который тоже требует ресурсов, и прежде всего - недюжинной воли и времени (ведь надо оторваться от срочных текущих дел и внести изменения в регламенты, планы, инструкции, первичные документы; переобучить персонал и т.д.). Вашим подчиненным, которых «засосала опасная трясина» текучки, несмотря на их полное понимание важности борьбы с потерями, чрезвычайно тяжело найти моральные силы вырваться из водоворота рутины. Создайте им все условия для выявления и исключения потерь: без вашей помощи они точно не справятся.

 

11. «Крепкий орешек». Брать на себя управление во внештатных ситуациях, являя образчик спокойствия, выдержки и опытности.

 

Список можно было бы продолжить, но, уверяю вас, тем для обсуждения и без того хватит.

Добавим лишь, что если уважаемый читатель, работая на руководящей должности, желает, чтобы подчиненные продолжали искренне поздравлять его с днем рождения еще долгие годы после его выхода на пенсию, не следует забывать и слов известного изречения:

 

Обязанность без любви делает человека раздражительным.

Компетентность без любви делает человека неуступчивым.

Ответственность без любви делает человека бесцеремонным.

Справедливость без любви делает человека жестоким.

Власть без любви делает человека насильником.

 

Подводя итог сказанному, я предлагаю ввести в оборот новый термин. Наряду с «бережливым производством» (и даже прежде него), сутью которого является выявление и устранение потерь в производственном процессе, нам необходимо обратиться к «бережному управлению», всерьез занявшись устранением потерь из сферы производственных взаимоотношений. Потерь, порожденных невежеством, гордыней, жестокостью, эгоизмом, равнодушием... Потерь, нашедших столь широкое отражение в производственном фольклоре: «Инициатива наказуема», «Я начальник - ты дурак», «Кто везет, на того и грузят»...

И здесь опять не обойтись без главнейшего принципа менеджмента качества - лидерства руководителей. С этим в наше время очень туго, но надежда есть - на тех руководителей, кто искренне любит свое дело и свой коллектив. А любить, как говорят на Руси - значит, жалеть. И беречь.

 

февраль 2009 г

 


[1] Уже много позже, когда штат разросся настолько, что всех заставили нацепить бейджики, администрация заплыла жирком неприкасаемых (родственников, дружбанов и просто приспособленцев), а высшее руководство окончательно потеряло связь с «землей», многие, расставшись с мечтами, иллюзиями и перспективами, успокоились и «легли на должности». Не избежал этой участи и я. Испытав на своей шкуре всю глубину известного изречения о невозможности «построить коммунизм в отдельно взятой стране», я довольно скоро оказался перед выбором: смириться с безысходностью и плыть по течению, получая зарплату за факт нахождения на рабочем месте (и через считанные годы погибнуть как специалист), либо искать новую работу. В результате, позор былого приспособленчества я смыл кровью увольнения.

[2] Необходимо отметить, что самому автору на сегодняшний день еще очень далеко до этого образа. Пока он успел сделать лишь две вещи: создать себе ориентир и понять, что человек учится всю жизнь.

 

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru