Большинство людей, когда речь заходит о бизнесе, понимают под этим термином не запрещенную законом деятельность для получения прибыли. Предприниматель вкладывает деньги в дело, чтобы заработать еще больше денег. Это положение настолько сильно распространено, что уже и не вызывает никаких сомнений. Да и какой смысл сомневаться, если ещё в XIX веке Карл Маркс вывел формулу Д-Т-Д’, смысл которой и состоял в этом самом "штрихе". А раз так, то и управление коммерческих компаниями осуществляется на основе финансовых показателей. Я не ставлю под сомнение важность финансовых показателей, в этой статье я обозначу несостоятельность только одного финансового подхода. Поскольку мы с вами живем уже в XXI веке, то прогресс заставляет нас расширить давно устоявшееся понимание привычных вещей.
Сейчас мы с полной уверенностью можем говорить о необходимости трех составляющих в бизнесе:
- Капитал, в который включается различные фонды, активы и денежные средства компании.
- Персонал, который должен быть в достаточном количестве и обладать необходимой компетентностью.
- Организация, т.к. любая коммерческая компания - прежде всего организация, которая может быть выстроена различными способами. Однако всегда в ней будет присутствовать операционный контур, в котором будут осуществляться текущие работы по созданию продукта и предоставлению услуг, и стратегический контур (внеоперационный), в котором ведутся работы по разработке и реализации стратегии. Успех компании зависит как от операционной эффективности, так и от правильности стратегии и умения её реализовывать.
Управление будет проходить сквозь все эти три составляющие. Фондами и активами надо распоряжаться, персонал набирать и обучать, организацию систематически выстраивать. Когда фокус в управлении направлен только на деньги, то в управлении компанией образуется большая прореха, т.к. фактически она становится неуправляемой как организация. К сожалению, множество компаний до сих пор не имеют стратегического контура управления, пускай даже реализуемого неформально, что также негативно сказывается на состоянии компании. При отсутствии стратегии и без выявления взаимосвязей в бизнесе решения принимаются, в основном, исходя из краткосрочной выгоды. Нетрудно перечислить тот небольшой набор стандартных решений при ухудшении финансовых показателей компании, используемый менеджментом:
- Оптимизация (как правило, сокращение) ассортимента продукции. Незадолго до написания этой статьи стало известно, что Макдоналдс ради сокращения издержек убирает из своего ассортимента девять позиций, включая гамбургер Де Люкс.
- Пересмотр ценообразования. Ожидаем роста цен на оставшиеся котлеты в булке от Макдоналдс.
- Быстрое сокращение затрат:
- a. Чаще всего происходит так называемая "оптимизация персонала", когда реализуется самое простое решение по увольнению людей, с увеличением нагрузки на оставшихся сотрудников. "Увольнение от А до Я: как сделать процесс менее болезненным", "Кого и где будут увольнять в ближайшее время?", "Под нож" идут топ-менеджеры" - это кричащие заголовки только с одного из сайтов по бизнес тематике!
- b. "Отжим" поставщиков, часто с ухудшением сложившихся деловых отношений. Рост кредиторской задолженности.
- c. Сокращение затрат на маркетинг.
- Активизация работы по взысканию дебиторской задолженности - пожалуй, наиболее разумное решение из всех перечисленных.
Увы, при применении всех этих мер вопрос: "С кем и как работать после улучшения финансового состояния компании?" - не задаётся. Нетрудно заметить, что при таком узком подходе полностью из поля зрения менеджмента пропадают качество продукта, лояльность клиентов, различные виды потерь в существующих бизнес-процессах, несовершенство организационной структуры, моральное и, возможно, даже физическое состояние людей. А все эти факторы непосредственно влияют и на финансовое состояние компании. Вышеперечисленные четыре пункта могут быть только узким сегментов в полном спектре необходимых решений или вообще могут быть отторгнуты как ухудшающие работу компании. Ведь если цель организации - получать прибыль, то, по крайней мере, не такими средствами, которые убивают саму организацию. Деньги в современных условиях - один из видов ресурсов, необходимых компании. Конечно, очень важный, но только один из них многих, причем зависимый как от наличия других ресурсов, так и правильного их распределения и использования. Ниже перечислены некоторые из ресурсов, которыми не может не располагать коммерческая компания:
- Время.
- Человеческий капитал - люди с их знаниями, потенциалом, мотивацией, энергией, ценностями, лидерством, которые востребованы организацией для своей деятельности.
- Интеллектуальный капитал - совокупный объем знаний, навыков и способностей людей, накапливаемых фирмой с течением времени и составляющих её характерную компетенцию.
- Организационный капитал - совокупность бизнес-процессов, организационных структур, ценностей компании которые формируются в течение многих лет и позволяют компании быть конкурентоспособной в долгосрочной перспективе.
- Административный ресурс, связи.
- Репутация (фирменный бренд, HR-бренд, отношение СМИ и общества).
- Клиентская база.
Очевидно, что игнорирование, или даже хуже - разбазаривание всех видов ресурсов будет в конечном итоге негативно сказываться и на финансовом состоянии компании. Уже есть много доказательств этому утверждению. Приведу один из примеров по "латанию дыр", связанный с отечественной авиационной компанией "ЮТэйр".
В июле 2014 года "ЮТэйр" объявила о масштабной оптимизации бизнеса под названием «Импульс». Программа сокращения издержек предусматривала отказ от неприбыльных маршрутов, сокращение персонала и флота, уменьшение времени обслуживания пассажиров. В рамках данной программы АК "ЮТэйр" приняла решение сократить 20% рейсов и 10% персонала, что стало причиной уменьшения количества перевезенных пассажиров: по итогам первого квартала 2015 года их число сократилось на 36% по сравнению с аналогичным периодом годом ранее. Помимо этого, авиаперевозчик начал переговоры с Airbus и Boeing о переносе поставок воздушных судов. По контракту поставка 20 самолетов А321 и 40 самолетов Boeing 737-800NG и 737-900NG была рассчитана на 2013–2015 и 2013–2016 годы соответственно. Реализация программы должна была сократить производственные расходы "ЮТэйр" на 5 млрд. руб. в год, сообщали в пресс-службе авиакомпании.
Несмотря на усилия, к декабрю, по данным авиакомпании, долг превысил 167 млрд. руб., из них $63,6 млрд. перед банками и 85,2 млрд. руб. перед лизинговыми компаниями. Компания начала переговоры о реструктуризации долга, но многие кредиторы предпочли обратиться в суд.
Мышление менеджмента, только сфокусированное на финансах, привело ещё к большему ухудшению финансового положения компании. Подобная "оптимизация бизнеса" часто приводит к самой потере бизнеса. Альтернативы подобным "оптимизациям" есть, они лежат в области трансформации всего бизнеса или в области качественных изменений отдельных его частей (производство, сервис, вспомогательные подразделения и т.д.), сопровождаемой вовлечением персонала в эти изменения. Однако, для реализации такого подхода необходим хоть в каком-то виде стратегический контур управления компанией, а как отмечалось выше, он часто отсутствует по той банальной причине, что не приносит денег. И если даже выбран один из инструментов совершенствования, то велика вероятность, что работы по его внедрению будут закрыты ещё до получения первых результатов. Приведу пример с внедрением инструмента 5C из управленческой концепции бережливого производства. 5C - это простой инструмент, применяя который на рабочих местах организуется порядок в буквальном смысле этого слова: выбрасывается мусор, группируются инструменты и приспособления, определяются для всех необходимых предметов свои места, поддерживаются в чистоте рабочие места. Конечно, сами по себе эти действия не принесут никаких денег и даже потребуют затрат:
Вдумчивое внедрение 5С требует существенных материальных затрат на обновление инструментов, оборудования, ремонт помещений и оборудования. Но на законный вопрос финансового директора: "Какую отдачу в рублях мы получим от внедрения 5С?" часто точно ответить нечем.
Действительно, внедрение 5С – первый этап работ по улучшениям. Он позволит менеджменту увидеть потери, без понимания причин возникновения которых, невозможно будет получить сокращение издержек. Так замыкается круг. Не выделяем денег на изменения - не видим потерь - не сокращаем издержки - приходим к худшему финансовому состоянию компании - не выделяем денег на изменения. И можно сколько угодно пенять руководителям, искать истоки в их «неправильной» карьере, но спрашивают же с них только финансовые результаты. Лидерство, власть и влияние руководителей - это опционально в системе, оценивающий только финансовый результат, но всё делающий для того, чтобы этот финансовый результат не был достигнут. Точно как говорит первая теорема Эдвардса Деминга: "Всем наплевать на прибыль".
Может показаться, что погоня за прибылью вредит только компаниям, стоящими перед необходимостью изменений. Увы, автор этой статьи столкнулся в своей карьере с ситуацией, когда уже выстроенный бизнес был принесён в жертву химере выхода на IPO. Некоторое время назад он работал в одном из системных интеграторов, осуществлявшего свою деятельность в большинстве стран СНГ. Бизнес системной интеграции — сложный, быстроизменяющийся, интеллектуальный. За полтора года с момента его запуска удалось выстроить эффективную организацию: отладить основные бизнес-процессы, внедрить полноценное проектное управление, создать в рамках проектного управления ресурсный пул инженеров и сформировать группу руководителей проектов. Стратегический контур управления был основан на адаптированной методологии BSC (Balanced Scorecard - Система сбалансированных показателей). Периодически проводились стратегические сессии, обновлялись стратегические карты, осуществлялись планирование по достижению стратегических целей, контроль и предоставление отчетности. Люди работали спокойно, без авралов, в понятной системе координат, что само по себе являлось сильным стимулирующим фактором. Бизнес пошел в гору, компания стала заметной на рынке. Подтягивались новые вендоры, выигрывались тендеры, успешно реализовывались сложнейшие проекты. С финансовыми показателями всё также было в порядке. Казалось, всё должно быть хорошо. Но тут было принято решение выводить головную компанию на IPO, причём на лондонской бирже. Началась процедура "дью дилидженс" и всё, что с ней связано. Нужно было показать больше прибыли. Для начала инженеров и руководителей проектов из центра Москвы переместили в помещение бывшего склада в Марьиной роще, без соответствующей инфраструктуры до которого и добраться было намного трудней. Стали уходить специалисты по собственному желанию. Видя, что в новой ситуации они ничего не могут поделать уволились все руководители, с нуля создавшие этот бизнес. Новые менеджеры не понимали, как и почему работает организация из 200 человек. Их назначили под задачу - выйти на IPO, они взяли под козырёк и просто разогнали всех руководителей проектов, передав их функции продавцам. Управляемость была потеряна в этом же квартале. Дальше исчезновение бизнеса стало только вопросом времени, правда, завуалировано оно было под реструктуризацию и реорганизацию, и то, что осталось в итоге мало напоминало исчезнувшую организацию по своему человеческому потенциалу, ареалу присутствия, масштабу деятельности. А IPO в итоге провалилось, с лондонской биржи пришлось тихо и незаметно уйти.
Не вызывает никакого сомнения тот факт, что уже завтра станет невозможно управлять как вчера. Один за другим появляются первые успешные проекты преобразований компаний. Постепенно набирает обороты бережливое производство. Формируются новое отношение к людям, уже далеко не все компании на автомате сокращают людей, не задумываясь о последствиях. Сам менеджмент начинает изменяться. Всё это вселяет надежду на лучшее управление более совершенными организациями. Чем быстрее мы все пересмотрим устаревшие парадигмы мышления, тем лучше будет для нас самих. Не ждите, приступайте! И дорогу всегда осилит идущий.
Статья опубликована с разрешения редакции журнала "ТЭК. Стратегии развития".
Комментарии
Макдональдс и ленивый не пнет. Ну попиарились, а дальше?
Дальше ссылки на культ-карго, 5C в исполнении Александра Карбаинова, наказание (воспитание! ) с помощью 5C, развалины донецкого аэропорта...
Что это за "стерильность" новая?
Зачем этот «Ordnung muss sein», пропагандируемый в статье?
Зачем эта вклейка "5C" между Ютейр, крахом на IPO?
PS "5С" не спасет от тупости.
На мой взгляд, Александр обратил внимание на очень важный аспект проблемы развития компаний - на необходимость связи любой деятельности по улучшению со стратегическим видением перспектив предприятия. Все, что делается на предприятии имеет смысл только если служит целям и задачам его долгосрочного существования.
Собственно, как вы думаете, откуда берутся вопросы об экономической эффективности мероприятий по 5S? Совершенно верно от непонимания места этих мероприятий в деле достижения стратегических целей.
2) Я не "пинал" Макдональдс. Как можно вообще нейтральную информацию о сокращении ассортимента воспринимать как "пинок"?
3) Вопрос "попиарились, а дальше?" не понятен. Я не должен распространять свои идеи? Почему? Или вы ждете следующей статьи? Если ждете, то скоро будет.
4) Александр Карбаинов написал хорошую статью, в которой есть несколько смыслов. Его тезис о несостоятельнос ти руководителей понятен, я заочно с ним дискутирую, утверждая, что люди работают по правилам системы, а система нацелена только на краткосрочное зарабатывание денег.
5) Неудачи Ютейр, неудачи с внедрением 5С, неудачи с IPO имеют одни причины. Надеюсь, что в статье это сформулированно достаточно ясно.
6) Фразу об отношении 5С к тупости комментировать не буду.
RSS лента комментариев этой записи