Необходимость координирования работ по улучшениям в рамках всего бизнеса начинает осознаваться всё более широким кругом отечественных менеджеров. Отечественные компании прошли через внедрение ERP-систем, внедрение стандарта ISO 9000, увлечение IPO. Те или иные инструменты если и давали, то только кратковременный эффект. Часто руководители отстраняются от проведения необходимых работ, крайне необходимые проекты не получают достаточных ресурсов, в том числе и финансовых, персонал оказывается отстраненным и не понимает предъявляемых к нему требований. Для того, чтобы избежать множества этих и других проблем необходима управленческая методология для их решения. Поэтому и становится всё более востребована Система сбалансированных показателей (ССП), успешно применённая в СИБУРе, Уралсибе, МЗМЗ и ряде других компаний1.
Развертывание ССП предполагает несколько этапов. Самым первым этапом является создание стратегической карты уровня бизнеса. Д.Нортон и Р.Каплан, рассуждая о том, каким должен быть данный рабочий документ, в своей книге "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию" цитирует одного руководителя:
Раньше, потеряй кто-нибудь в самолете документ, содержащий стратегические планы компании, и найди его конкуренты, я был бы в ярости, хотя это и не очень серьёзная беда. Или, например, если мой месячный отчет по операциям подразделения оказался бы в руках конкурентов, я, конечно, расстроился бы, но, опять же, все не так страшно. Сбалансированная система показателей излагает мою стратегию настолько четко и полно, что конкуренты, получив её, смогут легко разрушить мои планы2.
Четкость и полнота выражения стратегического замысла. Четкость и полнота видения результатов проводимых изменений. Вот в чем смысл стратегической карты. Однако не сразу удается добиться такого высокого качества этого документа. В этой статье я хочу привести некоторые ошибки в создании стратегических карт на примере из своей практики.
Перегруженность целями
Итак, руководство машиностроительного предприятия с численностью около 750 человек в течение двух лет самостоятельно внедряло ССП. Процесс шел медленно, время от времени прерывался по ряду причин. В конце 2014 года я был приглашен, чтобы дать свои рекомендации по дальнейшей работе. Конечно, первым делом надо было разобраться с существующей стратегической картой. Стратегическая карта имела четыре стандартные перспективы, содержала 44 цели с 28-ю ответственными за цели. Особо на ней были выделены четыре цели. "Особо" - это значит особое внимание руководства. Из хорошего о карте можно было сказать следующее:
1. Корректные формулировки большинства целей, т.е. однозначно понятно, что на карте цель.
2. Формулировки однородные, т.е. начинаются словами "снизить", "внедрить", "увеличить". Многие цели "оцифрованы", т.е. уже имеют уже показатели целевых значений.
3. Всем целям назначены ответственные.
Вместе с тем нетрудно заметить, что стратегическая карта перегружена целями, поэтому сама карта является трудным для понимания документом. Здесь как раз работает принцип: "Лучше меньше, да лучше", рекомендуется помещать на стратегическую карту от 5 до 20 целей максимум. Да, размещение на карте большего числа целей может более точно передавать видение будущего компании, однако при этом потеряется сфокусированность усилий компании - часто трудно найти сразу столько необходимых ресурсов как человеческих, так и финансовых для всех необходимых проектов по достижению большого количества целей. Здесь же стоит отметить отсутствие в компании стратегических карт подразделений. Некоторые цели можно было перенести со стратегической карты уровня бизнеса на уровень ниже.
Отсутствие тем
На стратегической карте предприятия отсутствовали вертикально связанные между собой цепочки целей, которые называются темами. Само по себе это говорит о том, что карта недостаточно структурирована. Здесь даже важно не столько сделать хорошо структурированный документ, а комплексно подойти к достижению результата. Например, разработка нового продукта или повышение качества уже существующих часто требует улучшения бизнес процессов или даже создания новых, новых подходов к работе с поставщиками, обучения сотрудников, возможно, применения специализированных ИТ-систем. Полное видение достижения результата при наличии разнородных целей возможно при формировании на стратегической карте темы. Если руководители компании хотят развивать бережливое производство и сфокусировать свои усилия на этой работе, то крайне желательно сформировать на стратегической карте тему "Снижение затрат". Темами могут стать также "Внедрение инноваций" или "Повышение качества", всё зависит от выбранного фокуса вашей текущей стратегии.
Ненужные цели, цели уровня подразделения на уровне бизнеса
Некоторые цели на карте называются одинаково. Если эти цели действительно одинаковые, то их следует объединить в одну цель. Так не вызывает сомнений, что "снизить себестоимость" есть одна цель верхнего уровня для всего бизнеса, так же "обеспечить объем продаж» так же есть одна цель для всего бизнеса для которого и создаётся карта. Причем цель «Обеспечить объем продаж продукции, технологий и услуг всего предприятия до N млн.руб.» есть цель, которая содержит в себе следующие подцели:
1. Обеспечить объем продаж продукции через консигнационные склады до N1 млн.руб.
2. Обеспечить объем продаж новой (инновационной, модернизированной и экспериментальной) продукции, технологий и услуг до N2 млн.руб.
3. Обеспечить объем продаж продукции и услуг в страны бывшего СССР до N3 млн.руб.
4. беспечить объем продаж продукции и услуг в Дальнее зарубежье до N4 млн.руб.
5. Обеспечить объем продаж экспериментальной продукции, технологий, услуг до серийных продаж по перспективным проектам до N5 млн. руб.
Однако даже цель "Обеспечить объем продаж продукции, технологий и услуг всего предприятия до N млн.руб." является целью от которой зависит цель "Рост рентабельности собственного капитала на X%", т.к. рентабельность капитала (РК) рассчитывается по формуле:
РК = чистая прибыль/ собственный капитал,
а чистая прибыль прямо пропорциональна росту объемов продаж. Здесь возможно оставить на стратегической карте бизнеса в перспективе "Финансы" одну цель "Рост рентабельности собственного капитала на X%" Все цели перечисленные в списке выше, касающиеся объемов продаж убрать из стратегической карты уровня бизнеса на стратегическую карту подразделения по продажам. Цели по снижению себестоимости и увеличению объемов производства можно вынести на стратегическую карту производственного блока.
Размещение целей не в своей перспективе
Некоторые цели не относятся к своей перспективе. Важно помнить, что перспектива - это значимый аспект бизнеса. Перспектива не может содержать разнородные цели. Разработка тех или иных процессов всегда относится к перспективе "Бизнес-процессы", а их поддержка со стороны ИТ-систем находится в перспективе "Обучение и рост". Ряд целей в клиентской перспективе по своим формулировкам явно относились к внутренней составляющей, а одна из целей по продаже новой техники на N2 млн. руб., (возможно, переформулированная) будет расположена в клиентской перспективе вместо финансовой перспективы.
Сложные формулировки
Цели имеют сложные формулировки. Например "обеспечить объем продаж" можно заменить на просто "продать". Некоторые цели очень длинные, какие как "Внедрить разработку инновационной, модернизированной и экспериментальной продукции и технологий и вывод её на рынок до серийных продаж качественной продукции и услуг с использованием проектно-процессного подхода, по ключевым сквозным бизнес-процессам в ERP системе на N6 млн. руб. в 2015 году". Конечно, данная формулировка на несколько строчек перегружена, требует упрощения. Вполне возможно, что при доработке формулировки будут выделены две цели "внедрить разработку" и "вывести на рынок", причем цель "вывести на рынок" будет в клиентской перспективе. То, что не войдет в формулировку цели на стратегической карте можно разместить в отдельном документе описания цели.
Распределение ответственности за достижение целей по всем уровням организационной иерархии
И, пожалуй, самый значимый недостаток стратегической карты. Так оказалось, что ответственные за цели расположены на всех уровнях организационной структуры. Получилась необычная ситуация, когда, например, пять ответственных за цели подчинялись друг другу по установленной должностной иерархии. Однако стратегическая цель - это всегда прерогатива топ-менеджеров, которые должны обладать пониманием всего бизнеса и соответствующими знаниями, чтобы изменять компанию в нужном направлении. Если, например, руководителю отдела доверяется цель на стратегической карте бизнеса, то это или сам руководитель отдела давно перерос его рамки, или его цель не уровня всего бизнеса (или вообще задача в проекте по достижению цели). Ещё раз отмечу, что ответственный за цель - это одна из ролей топ-менеджмента. 28 ответственных за стратегические цели - это слишком много, трудно администрировать деятельность такого количества людей. Более того, если ответственные за стратегические цели назначаются согласно должностной иерархии, то возникает риск возникновения дисбаланса полномочий. И уже был прецедент, когда один из ответственных за стратегическую цель работал основную часть своего времени в проектах на достижении стратегической цели сотрудника на более высокой ступени должностной иерархии, уделяя собственной цели минимум своего рабочего времени.
Однако, не было никаких сомнений в том, что уже был сделан хороший задел на будущее. Все указанные недоработки устраняются в ходе проекта внедрения ССП и, конечно, стратегических сессий. Насколько мне известно, сейчас такая работа успешно ведется и, зная настрой и потенциал сотрудников, я не сомневаюсь в успехе начинания.
1 Интересующиеся могут познакомиться с примером из книги А.Гринина "Управление заводом в стиле кайдзен" или, по крайней мере, прочитать рецензию на неё на моём сайте.
2 Роберт Каплан, Дэйвид Нортон «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.» Стр 139.