В моей практике очень часто приходилось сталкиваться с круговыми сборочными конвейерами (горизонтально замкнутый конвейер). Как правило, они оказывались не очень подходящими в тех конкретных ситуациях. Об одном комплексном проекте по реинжинирингу кругового конвейера я бы хотел рассказать.
Имеем цех по производству уличных светильников. Сборка светильника ведется на двух конвейерах: круговом и прямоточном. Сборка представляет из себя два соединяющихся в центре потока – основание и кожух светильника.
Сборка светильника. Круговой (на переднем плане) и прямоточный (на заднем) конвейер.
Прямоточный конвейер.
Не определены места хранения.
Не определены места хранения.
Что бросается сразу в глаза: нет потока единичных изделий, прямоточный ленточный конвейер не задает такт (его включает периодически работник ОТК для подачи светильников в зону контроля), рабочие места не организованы, места подвоза деталей не определены и не организованы. На конвейере производиться 6 изделий (у каждого 10-15 исполнений).
Первое что сделали, провели анализ брака на участке. Тут особо проблем не было. Рекламаций было не много и они больше касались комплектующих изделий. Далее посмотрели годовые планы за два прошедших года. Обратили внимание на ярко выраженную сезонность. В середине года объем выпуска возрастал в 1,5-2 раза. Это было необходимо учесть в ходе проекта.
Конструкция изделий. Обратили внимание на конструкцию светильников. Одинаковые узлы и элементы шести серий, были выполнены по-разному. Что являлось проблемой для создания равномерного потока. Здесь нам большую поддержку оказал руководитель предприятия и главные специалисты завода – главный конструктор и главный технолог. Они взяли на себя титаническую работу по унификации этих элементов: поиску экономически целесообразного конструкторского решения, изменению КД, ТД, проведению испытаний и внедрению в производство. Эти решения позволили не только снизить трудоемкость сборки, но и себестоимость деталей.
VSM–анализ текущей ситуации проводили расширенный с захватом производства всех крупных деталей. Из-за большого размера карты, ее привести не представляется возможным (прим.ред.).
Диаграмма «СПАГЕТТИ» получилась достаточно витиеватой.
Причем на ней для упрощения не стали наносить случаи, когда деталь или узел делали 1 – 3 полных круга по конвейеру.
Броуновское движение запасов по круговому конвейеру.
Результаты VSM анализа текущей ситуации представлены далее.
Итого:
Коэффициент сбалансированности - 48%;
Время цикла - 83с;
Время производственного цикла: 399с;
Протяженность транспортного пути: 50м;
Запасы внутри процесса: 50шт.
Все потери присутствуют. Анализ текущей ситуации обозначил задачи проекта:
- Создать поток единичных изделий,
- Оптимизировать поток,
- Снизить внутрипроцессные запасы,
- Провести балансировку конвейерных операций,
- Запустить конвейер, чтобы он задавал такт,
- Оптимизироватьтакт конвейера
- Организовать рабочие места,
- Организовать места подвоза деталей,
- Найти способ компенсации сезонности заказов,
- Найти вариант производства на конвейере шести изделий,
- Провести унификацию изделий.
Не сразу пришла идея, оставить только ленточный конвейер. За несколько итераций, с большим сопротивлением завода (мы двадцать лет так работали), от кругового конвейера удалось избавиться (рис. ниже). Очень долго не получалось правильно расположить поток основания. Трудности были в том, что в среднюю часть потока необходимо было подавать тяжелую комплектацию (дроссели, рабочее место 16) и также для светильников с более высокой трудоемкостью имелись дополнительные столы (выделены зеленым цветом) снабжение к которым необходимо было оставить открытым. Наконец, было найдено пространственное решение - расположить поток в противоположную сторону хода движения конвейера.
Поток основания показан на диаграмме синим цветом, поток Кожуха показан красным. Для управления логистикой крупных (или тяжелых) и мелких деталей применяли свое правило: «Мелкие детали располагать как можно дальше». Таким образом, была решена проблема подвоза к рабочим местам крупных деталей. Места расположения контейнеров с крупными деталями выделены фиолетовым цветом.
Работу по балансировке потока проводили при помощи видеоанализа. Каждая операция отснималась 3 раза. И в случае сомнения в длительности можно было просмотреть другую запись. На основе данных видеоанализа определялся поток и необходимая планировка по каждому из шести изделий. Задача стояла получить универсальную планировку. В зависимости от необходимого объема выпуска и полученной трудоемкости (из видеоанализа) под каждое изделие был определен такт.
Для настройки такта под разные изделия конвейер оснастили частотным преобразователем. На ленту конвейера нанесли разметку. Таким образом, конвейер стал задавать такт.
5S. Далее приступили к организации рабочих мест. Все рабочие места оснастили необходимым инструментом, балансирами, закупили необходимые ящики для мелких деталей. Определили места подвоза деталей. Маркировку сразу не проводили, так как после нескольких запусков конвейера места расположения пришлось незначительно изменить для удобства работников. Маркировку правильно наносить после стабилизации процесса.
SMED. Мы принципиально не использовали подвижные столы на колесах, чтобы переналадка конвейера на выпуск другого изделия происходила, как можно быстрей. Дополнительно все пневмоинструменты были оснащены быстросъемными штуцерами.
TOC. Конвейер при имеющейся номенклатуре в пиковый сезон превращался в узкое место предприятия. Гибкость, обусловленная возможностью выпускать в одном потоке шесть изделий, позволяла несколько компенсировать это узкое место. Кроме того, внутри конвейера одна операция (сборка корпуса с основанием) также являлась узким местом самого конвейера (самая трудоемкая операция). В рамках проекта проблему не удалось решить. Все варианты изготовленных приспособлений оказались не удобными. Далее на рисунках представлена новая организация потока.
Конвейер. Конечное состояние.
Поток основания. Конечное состояние.
Организация рабочих мест. Конечное состояние.
Результаты трансформации потока.
Мы сознательно пошли на снижение выработки по одному мелкосерийному изделию. Это позволило его встроить в общий поток. Принципиальным для нас был рост производительности по 02 серии. Через три месяца после реорганизации конвейера бригадой был показан устойчивый выпуск 700 изделий в смену (конвейерному производству свойственен отложенный эффект) и, таким образом, рост производительности составил 24%.
Комментарии
RSS лента комментариев этой записи