Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute, под названием "A Lean Leap of Faith"

Рассуждая недавно на тему "Что такое Lean" с группой руководителей малых и средних предприятий, доказывая, как я часто делаю, что Lean это не религия или идеология, а научное мышление применительно к бизнесу, я вдруг осознал, что в сердце Лин лежит одно коренное представление, которое требует веры при шаге в неизвестность от тех, кто не делал его никогда.

Как я говорю на Lean саммитах по всему миру и посещая компании, многие обсуждения о Lean крутятся вокруг лин инструментов, и как много их нужно под конкретную компанию. Я всегда чувствую, что это какое-то помешательство, так как цель Lean заключается в использовании инструментов для преобразования компании, а не для смены инструментов таким образом, чтобы компания осталась прежней. Можно завязнуть в дебатах вокруг лин философии о развитии людей через решение проблем. Опять же, трудно объяснить, что "философия" не совсем ухватывает это; Лин это практика, не философия. Однако коренное представление, которое никогда не обсуждается в оригинальном учении Тойоты является следующим: улучшайте безопасность, качество, гибкость (время от и до), производительность - и ваш бизнес будет процветать.

Сегодня никто даже не собирается оспаривать, что улучшение безопасности, качества, времени обработки, и производительности – это хорошие вещи для бизнеса, но большинство руководителей, с которыми я сталкивался, рассматривают их как маргинальные, как несущественное дополнение к более структурным вариантам, таким как стратегия, технология, инвестиции и так далее. И я понял, 1) Почему многие руководители делегируют Lean сотруднику, лидеру программ, который будет нанимать и обучать внутренних тренеров, чтобы выполнять проекты по улучшениям и 2) Почему руководители, которые преуспели с Lean все как один говорят "Lean и ЕСТЬ стратегия".

Дело здесь в том, что Lean базируется на краеугольном убеждении, что:

1. Вы должны энергично стремиться к повышению безопасности, качества, гибкости и производительности;

2. Вы делаете это путем вовлечения каждого сотрудника в решение проблем все время;

Предположение заключается в том, что если вы привлекаете каждого каждый день в улучшение этих четырех вещей, бизнес будет расти прибыльно, в основном, потому что вы будете коллективно учиться тому, как решать более сложные технические вопросы и придумывать более умные процессы.

Для того, чтобы достигнуть этой цели, Тойота изобрела ряд контринтуитивных способов, таких как остановись-на-дефекте, двигайся потоком, если можешь, в такт, и вытягивай, если не можешь. Кроме этого, TPS говорит - привлекайте операторов в улучшение их повседневной рабочей среды через овладение стандартами и малыми шагами кайдзен. Реализация этих практик без предварительного коренного предположения, однако, просто обречена на провал. Почему? Потому что люди не понимают и не доверяют преимуществам, которые вытекают из выявления проблем, и соответственно могут затем их решать.

Этот шаг веры, если вы сделаете, будет все легче и легче, поскольку он будет подкрепляться опытом и данными. Я принимал участие в бесчисленных лин инициативах, и каждый раз, когда руководители вовлекали своих работников или работниц в радикальное улучшение безопасности, качества, гибкости и производительности, заблуждения постепенно выявлялись и от них отказывались, так как новые двери были уже открыты и формировали то, что возможно, а что невозможно изменить.

Lean, на таком базовом уровне, не более чем жесткое сосредоточение на нескольких типичных проблемах / типовых решениях, которые постепенно шлифуя мастерство меняют характер бизнеса. Подумайте как Amazon учит мастерству интуитивного освоения интерфейса клиента / веб-интерфейса, или дисциплины, необходимой в его расширенной цепочки поставок в целях обеспечения быстрой доставки. Никакая философия здесь не участвует, только простое старомодное ноу-хау из многолетней практики.

Но я вижу, что для людей, которые никогда не испытывали Lean из первых рук, эта идея, о сосредоточении всех усилий на улучшении SQDC (Safety, Quality, Delivery, Costs),  и вовлечении всего персонала в решениe проблем звучит контринтуитивной, в лучшем случае, в худшем – притянутой за уши. Опять же, никто не спорит, что это хорошо в теории, маргинально ... поэтому, конечно, мы будем инвестировать маргинально в обучение / семинары, чтобы попытаться улучшить бизнес. Но, не удивительно, что если не атаковать улучшения с энергией и убежденностью, эти усилия ничего не дадут и, в конце концов, иссякнут.

Осознавая это, я могу лучше понять многие лин-дебаты. Мы только что завершили европейский Lean IT саммит здесь, в Париже, и большая часть его была о Lean vs Agile, Scrum, Extreme Programming (экстремальное программирование), и так далее. Великолепная книга Эрика Райса "Лин стартап" ("Lean Startup") содержит действительно потрясающие вещи, и вызывает новый раунд дискуссий по вопросу "Что такое Lean?" - в данном случае, что значит Lean для IT и предпринимателей? Аргументы трудно понять, потому что фундаментальные представления о Lean не совпадают.

Это понимание также дает мне новый способ получить свежий, ясный взгляд на лин-усилия, в которых я лично принимал участие. Теперь я спрашиваю: насколько твердо мы на самом деле стремимся улучшать безопасность, качество, гибкость и производительность? И действительно ли мы вовлекаем каждого, каждый день? Не удивительно, что во многих случаях мы обнаруживаем, что лин-инициативы, как правило, имеют тенденцию к бюрократизации и деятельности для галочки. Вместо того чтобы приносить результаты, мы блуждаем в хитросплетениях полноты Lean-системы. Постановка этих непростых вопросов является ключом к поддержанию лин-настроения живым, здоровым и вдохновляющим прежде всего.