Недавно в блоге портала была опубликована заметка президента Lean Enterprise Institute Джона Шука (John Shook) "Веди вперед, но оставайся на заднем плане", переведенная Викторией Олешко, в которой речь шла о проблеме лидерства. В заметке Джон сделал несколько отступлений, сопровождавшихся ссылками на другие материалы. Настоящая заметка является переводом одного из этих материалов, который в оригинале называется "Policy Deployment: aka Strategy Alignment, aka Hoshin Kanri".

Говоря о «практике лидерства» как о совокупности доступных для наблюдения практик, небесполезным будет также рассмотреть, как лидерам удается воплощать в жизнь цикл PDCA (цикл Деминга, «plan-do-check-act», «планируй-делай-контролируй-воздействуй»). На верхнем уровне организации этот обычный для бережливого производства процесс часто рассматривается как «развертывание политики». «Развертывание политики», оно же «стратегическое выравнивание», оно же «Хосин Канри» – процесс весьма разнонаправленный. Он включает в себя реализацию циклов PDCA на разных уровнях менеджмента в средне-долгосрочном масштабе планирования, участие в построении стратегий и планов на всех уровнях организации, фокусирование внимания на том, что будет важно в текущем году. Какими параметрами можно описать цель и как узнать, что мы двигаемся в верном направлении? На какие подтверждения своего прогресса мы должны обращать внимание?

Многие делают упор на точной и всесторонней «измеряемости», на практике это зачастую реализуется в форме управления по ключевым показателям эффективности (KPI). Это не всегда плохо, но управление по KPI – это НЕ Хосин Канри. Прежде всего, Хосин Канри (ХК) – это инструмент для связывания «макро» и «микро». ХК дает нам возможность видеть самый верхний уровень целей организации, работая на микроуровне, и одновременно понимать возможности, творческий потенциал и проблемы «переднего края» (микро-уровня), находясь на вершине управления.

Вот история из практики лидера группы NUMMI - Хиодо.

Какое заблуждение по поводу ХК распространено больше всего? Многие думают, что ХК – это процесс развертывания политики «сверху-вниз», нечто вроде управления по целям (MBO). На практике, в зрелой ХК-организации мы можем наблюдать весьма разнонаправленные процессы, идущие сверху - вниз, снизу - вверх, от центра - наружу и т.д. В результате этих процессов для технических либо социальных по своей природе проблем находятся решения, являющиеся одновременно и техническими, и социальными. Именно для этого Хиодо и был принят в NUMMI.

Циклы PDCA напоминают фракталы: например, быстрые циклы PDCA по запуску обучающих экспериментов на «переднем крае» (на микроуровне) сосуществуют с масштабными программами организационного обучения в рамках всего предприятия (на макроуровне). В масштабе предприятия NUMMI упорно стремилась к совершенствованию процесса запуска новых продуктов. Первоочередные проблемы, с которыми столкнулся здесь Хиодо, были напрямую связаны с отсутствием навыков решения проблем и навыков организации работ.

Руководство NUMMI предлагало провести некий тренинг для улучшения этих навыков, но Хиодо считал, что тренинг – это слишком далеко от гемба. Вот его контрпредложение («трех птиц одним камнем»):

- обучить членов команды запуска нового продукта навыкам организации работ и приемам решения проблем на углубленном уровне,

- обучить тем же навыкам и приемам представителей HR-службы, чтобы они дополнительно распространяли эти знания внутри организации,

- побудить функциональных руководителей высшего ранга договориться между собой и перенести в гемба то, что до этого оставалось пустыми дебатами.

Это решение сработало на обоих уровнях. Если в начале 90-х время запуска продукта составляло 77 дней против запланированных 60-ти, два года спустя весь запуск уже укладывался в 48 дней! Не менее важно, что эргономические показатели, которые во время предыдущих запусков были главным камнем преткновения, существенно улучшились благодаря улучшенным навыкам решения проблем и организации работы.

Словосочетание «Хосин Канри» чаще всего переводят и трактуют как «развертывание политики», нечто вроде направленного процесса расстановки приоритетов, «развертывающего» цели и желания от высшего менеджмента (компании) ко всей организации (наемным работникам). Такое «развертывание политики» можно считать удачным в качестве первого шага, но более зрелое Хосин Канри, как показывает пример Хиодо, представляет собой гораздо более разнонаправленный процесс, в котором нижние уровни организации не только выполняют заданную сверху стратегию, но и сами ее формулируют. Выравнивание по «прорывным» целям может быть не только пустыми слоганами или невыполнимыми планами. По мере взросления бережливой организации «развертывание политики» преобразуется в Хосин Канри или «стратегическое выравнивание».

Как бы мы его не называли, Хосин Канри, как и лидерство, не может быть чем-то абстрактным, оторванным от жизни. Понять, как работает ХК, можно только путем досконального изучения реальной деятельности бизнеса (подобно всему, что действительно имеет значение в практике бережливого производства). И, подобно бережливому лидерству, Хосин Канри должно практиковаться на всех уровнях организации, каждый день и каждым сотрудником.

Комментарии   

#1 Александр Филонов 27.04.2013 12:12
Хороший слог. Мне нравится.
Это уже вторая статья, переведенная Робертом.
Но как и каждую статью смотрю в оригинал. Увидеть отличия, как мы понимаем то, что хотел сказать автор.

Интересный процесс. Потому что, читая просто оригинал или просто перевод будешь "скользить" по тексту в "гомеостазе" :-) , проскальзывая на "макро" уровне и не замечая "микро" тонкостей и красоты (как сказано в оригинале это статьи - "thing of beauty that meshes problems").

Три аспекта, на которые хотелось бы заострить внимание (как одним выстрелом поразить нескольких уток. :-) ):

1) KPI management is NOT hoshin kanri.

2) The training was too removed from the gemba. Необходимо обучить HR специалистов стандартным приемам "job design and problem solving skills", чтобы они могли обучать этому работников (практически - TWI)

3) Не побудить руководителей высшего ранга "договориться между собой", :-) а связать макро и микро уровни и достигнуть состояния, когда гемба переносится в то, что оставалось абстрактными дебатами. Здесь коммуникации должны быть налажены между макро и микро уровнями.

Тогда нижние слои будут не только "просто выполнять стратегию", но и формировать ее!

Но и конечно "эргономические показатели" - это опять сваливание нашего, привыкшего к KPI мышления к "показателям и показухе" :lol:

В оригинале речь идет о "ergonomic issues" (проблемах, вопросах), которые совершенно по другому решаются, если люди обучены стандартным методам "job design and problem solving skills".

"Like anything that is essential to lean, one must understand how it works from the very detailed, elemental levels of the real work of the business."

Это важно понять. Каждый обязан понимать это на очень детальном, элементарном уровне (микро уровне) своей работы.

Вот такие мысли. Спасибо! :-)
"Our wits do not work until we squeeze them." (Taiiti Ohno)
+1 #2 Роберт Малюгин 29.04.2013 10:34
Александр, большое спасибо за комментарий! Читая его, "допонял" несколько вещей, недопонятых во время перевода, в первую очередь, конечно, по поводу "руководителей высшего ранга" :-) . Но что же такое, все-таки, таинственные ergonomic issues, как вы считаете? Вопросы, связанные со взаимодействием подразделений в процессе запуска? Или что-то другое?
#3 Александр Филонов 29.04.2013 20:54
Вот это и называется Хосин Канри. :-)

Здесь все просто. Ergotomic issues - это вопросы эргономики при "организации рабочего места" (job design).

И речь, конечно, идет не только об удобстве для выполнения работ на конкретном рабочем месте, но и вопросов охраны труда, качества и пр.

Развертывание (alignment) можно раскрыть, как развертывание "бухты проволоки" в единую линию и подравнивнаие.

Это можно увидеть в предложении:

PDCA occurs at fractals: quick cycle PDCA to run fast learning experiments at the front lines along with macro levels of enterprise-wide organizational learning.

То есть проведение быстрых экспериментов, циклов PDCA, на микро-уровне (рабочих местах в цехах), с целью опробовать какие-то новые приемы, новые формы организации рабочего места фрактально и узнать быстро работает ли новый дизайн или нет, одновременно с широким развертыванием PDCA на макро-уровне.

Заменив "разнонаправлен ный процесс" на динамичный процесс, усилив динамику, и обозначив восклицательным знаком (!) то ,чего мы хотели достичь (а он есть в тексте :-) ) - можно сделать вывод:

Alignment around breakthrough objectives can then be more than slogans or plans that are never accomplished.

Разворачивание вокруг решающих целей может быть больше, чем просто лозунги и планы, которые, оторванные от микро уровня никогда не выполняются. :-)

PS теперь цикл (fast learning PDCA) - за Вами!
#4 Роберт Малюгин 30.04.2013 16:02
Александр, в качестве следующего цикла отправил Вам по почте исправленный текст перевода :)
#5 Александр Филонов 30.04.2013 17:23
Роберт, спасибо. Я ознакомился.

Fast learning experiments в контексте PDCA - это выдвижение гипотезы (планирование эксперимента) P, - выполнение эксперимента D, - проверка гипотезы (общей, альтернативной) C, - дальнейшие действия (изменения условий следующего эксперимента, отказываемся от задуманного или внедряем повсеместно)A.

Какие знания (learning) мы получаем в результате эксперимента? Как мы перенастраиваем (alignment) систему по результатам эксперимента? Как маленькие быстродействующ ие циклы PDCA определяют поведение больших в рамках всей организации циклов PDCA? Как их соединить?

Как вырастить зрелую организацию с прекрасной организацией процессов, динамичную, взаимодействующ ую top-down, bottom-up, middle-out связывающую воедино задачи, которые являются техническим и социальным по природе, с решениями, которые... одновременно и социальные, и технические?

Вот куда должен быть привести Хиодо завод NUMMI. :-)

PS С наступающими праздниками!
#6 Роберт Малюгин 30.04.2013 17:29
Спасибо, Александр! Внесу последние корректировки и отправлю Дмитрию. С наступающими праздниками!