Материал представляет собой адаптированный перевод заметки Майка Роблевски (Mike Wroblewski) «What are you going to do about your plant's 'cats and dogs'?». В заметке автор рассуждает об одном из способов поиска внутренних возможностей для развития организации.

Много раз за свою производственную карьеру я сталкивался с дилеммой производства «кошек и собак». Кошки и собаки – это та часть продукции, которая обычно производится малыми объемами, сложна в исполнении, низкорентабельна и вообще является причиной головной боли управленцев и разрушает гармонию производственного потока.

А ведь именно совершенствование потока является ключевой особенностью бережливого производства. Что же в таком случае нам делать с нашими «кошками и собаками»?

Может быть, мы должны передать производство «кошек и собак» на аутсорсинг, чтобы максимизировать свою внутреннюю эффективность, производя только наши «звезды»? Или нам вообще прекратить производство «кошек и собак», поскольку они не приносят прибыли? А может быть нам, напротив, передать на аутсорсинг производство некоторых наших «звезд», чтобы иметь возможность поработать над «кошками и собаками»? Надо ли вообще отделять «кошек и собак» от остальных видов продукции?

Разумеется, легче всего выбрать путь наименьшего сопротивления и отдать их производство на аутсорсинг, либо вообще выкинуть из ассортимента. Жизнь коротка, зачем бороться с головной болью день за днем? Наше тактическое мышление и потребность в быстрых результатах подсказывают нам убедительные аргументы в пользу того, чтобы избавиться от «кошек и собак», и сделать это как можно скорее. Причем, это наверняка будет хорошим решением, особенно если мы не зарабатываем на них денег. Так давайте просто сфокусируемся на своей ключевой компетенции и станем более прибыльными.

Звучит логично, не так ли?

Исходя из личного опыта, я не доверяю полностью нашей учетной системе в вопросах определения рентабельности отдельных частей или продуктов. Действительно, как мы можем делать правильные выводы об истинной рентабельности, имея стандартный метод калькуляции затрат, ошибочные данные, оценку расходов, осованную на каких-то формулах, или, что еще хуже, на среднестатистических данных и порой странном распределении затрат? Только взяв секундомер и проведя простую выборочную проверку в гембе, мы можем увидеть, что наши данные надежны и заслуживают доверия.

Если мы передадим этих «кошек и собак» на аутсорсинг, переложив тем самым головную боль на плечи своих партнеров, мы только увеличим потери нашего общего процесса. Нам придется увеличить усилия для того, чтобы гарантировать качество продуктов, производимых на стороне. Кроме того, нам придется увеличить уровень запасов, чтобы защитить наших потребителей от срыва поставок. Вероятнее всего, мы довольно быстро придем к тому, что заплатим больше за эти, производимые на стороне, продукты. В итоге все закончится тем, что мы вообще откажемся от этих продуктов, поскольку они будут считаться нерентабельными.

Таити Оно в своей книге «Рождение бережливого производства» (Taiichi Ohno, «The Birth of Lean») описал такую же дилемму, имевшую место в компании Тойота. Вот что он пишет по этому поводу: «Многие менеджеры компании считали, что мы должны отдать на аутсорсинг продукты, которые производились в небольших объемах, партнерам, работающим с меньшими затратами, а на своих мощностях производить продукцию массового спроса. Так делали производители велосипедов. Менеджеры рассчитывали, что мы сможем построить экспортоориентированный бизнес, договорившись с партнерами о поставке деталей по принципу just-in-time и собирая автомобили из этих деталей и тех, что производились внутри компании. Я же доказывал необходимость противоположного подхода. Я настаивал на том, что мы должны производить самостоятельно детали в малых объемах и закупать у внешних поставщиков детали массового производства (ерунду, которую любой может производить дешево). Производство своими силами деталей в малом количестве приведет к высоким издержкам на единицу продукции, что вынудит нас усиленно заниматься кайдзен-улучшениями и сокращением издержек».

Какая потрясающая точка зрения: отдать другим производство более простых деталей в больших количествах и сохранить собственное производство более сложных деталей, чтобы стимулировать усилия, направленные на кайдзен! Задумайтесь об этом на минуту. Разве мы допускаем, что наши поставщики выполнят кайдзен лучше, чем это сможем сделать мы? Разве простые детали массового производства предоставляют нам такие же возможности для улучшений, как детали мелкосерийного производства? Что побудит нас лучше решать проблемы? На какие продукты растет спрос со стороны наших потребителей: массовые универсальные продукты или специализированные продукты, выполненные по индивидуальному заказу?  Какие тенденции мы увидим в будущем?

Что вы думаете об этом?