Сегодня выложил в разделе «Файлы» презентацию «Научная организация труда». Название, наверное, звучит многообещающе, однако ничего сверхъестественного в презентации нет. Речь идет об элементарных вещах, которые всем известны еще со школы. Вспомните: расписание уроков, домашнее задание, повторение - мать учения, написанное пером - не вырубишь топором и тому подобные, очень полезные вещи. Все это в детстве навевало жуткую скуку и подсознательное ощущение чего-то очень правильного, но совсем не интересного, а, следовательно, обладающего сомнительной ценностью. И очень не хотелось тратить на все это свое драгоценное время, ведь кругом столько дел. Надо погонять в футбол, полазить по подвалам, поджечь целлофановый пакет и устроить бомбардировку кустиков сухой травы, и еще очень и очень многое...

В разделе "Вайлы" опубликована новая презентация "Научная организация труда", посвященная основным подходам рациональной организации своей деятельности руководителей и работников ИТР.

На днях устроился на работу на одно известное в городе предприятие. Ему кризис тоже нанес удар в солнечное сплетение, и на одно колено пришлось опуститься, но бывает и хуже. Сейчас перед ним стоит конкретная задача - успешно «перевалить» через очередной проверочный аудит по СМК в мае сего года. Времени, как вы понимаете, в обрез, а конь не то чтобы не валялся, но, скажем так, энтузиазма не проявлял. Год после сертификационного аудита производство не вспоминало по документацию СМК. Короче, как везде.

В начале проекта в 2006 году после предварительного знакомства с предприятием я сформулировал несколько принципов, которым нужно было следовать. Ничего этого не происходило на предприятии. Т.е. было сформулировано то, к чему нужно стремиться. Тогда мне казалось, что все эти принципы вполне понятны и продиктованы здравым смыслом. Когда я разослал эти принципы руководителям подразделений, один из них сказал мне при встрече: «чуднО написано». В последствие оказалось: чтобы привить эти принципы нужны месяцы упорной индивидуальной работы. Каждый отдельный принцип вырастал в целую философию. На пути стеной вырастали стереотипы из антипринципов, который мне тоже хотелось сформулировать: «полагаться на непроверенные слухи», «не искать причины», «игнорировать принятые решения», «людей держать за дураков», «начальник важнее потребителя», «мыслить в масштабах своего отдела», «решать проблемы по мере их поступления», «люди подобны машинам», «у каждого работника должна быть «нянька»» и т.д. Вполне возможно, что где-то есть продвинутые предприятия, на которых всё это давно работает. Не исключаю также, что в этих принципах можно найти противоречия. Открыт для обсуждения.

Разговоры об отечественных методах «управления» уже порядком навязли в зубах. Свое личное отношение к современному российскому менеджменту я уже достаточно полно изложил в (довольно злой) статье «Грязные князи». Как говорилось в легендарной комедии 90-х «Ну, все что знал, сказал!». Добавлять что-либо к сказанному, и вообще каким-либо образом возвращаться к этой теме, ей Богу, не хочется. Однако, все новые изобретательные средства «управления» персоналом не могут оставить равнодушным.

В эпоху общенациональной «оптимизации численности», пожалуй, самое большое непонимание (лично у меня) вызывает маниакальное стремление вырезать под корень технический персонал - слесарей, электриков, КИПовцев, АСУшников (они же ничего не производят!). Все это подается под тем соусом, что, мол, обслуживать технику не так уж и сложно, поэтому в трудные времена эту задачу вполне может взять на себя производственный персонал. Казалось бы, частичная загрузка производства, обусловленная снижением объема заказов,- прекрасный шанс обслужить и подлатать оборудование, которое до сих пор годами просто «убивали», выжимая максимум и экономя на запчастях.

Есть проблема, которую мы всякий раз обходим стороной. Мы не можем её поднимать на планерках (прилюдно), не можем обсуждать в теле-конференции (по той же причине), мы стесняемся обсуждать эту проблему на совещаниях рабочей группы. Но именно эта проблема гложет людей и являются причиной многих других проблем производства и бизнеса. А со следствиями, как мы знаем, бороться бессмысленно.

Работа по реализации мероприятий, улучшающих условия и безопасность труда, продолжается и на Зыряновском горно-обогатительном комплексе.

Лучшие ученики «Школы безопасности» на Зыряновском ГОКе стали тренерами в новом учебном году и подготовили шестнадцать инициативных групп к защите проектов, реализация которых продолжается в цехах комплекса.

Так назывался один из разделов статьи «Консалтинг. Руководство пользователя», опубликованной в конце октября. Как вы помните, речь в статье шла, в числе прочего, и о том, что на сегодняшний день высшее руководство российских компаний не готово слышать в свой адрес слово «диагноз» - даже из уст компетентного эксперта.

Не имею опыта работы консультантом и, тем более, не являюсь компетентным экспертом, но волей обстоятельств полгода назад мне довелось выступать в роли специалиста, которого пригласили поработать некоторое время на одном из промышленных предприятий, чтобы, в числе прочего, высказать свое мнение о состоянии дел. Предприятие занималось производством утеплителя - каменной ваты. Работодателю был нужен взгляд «изнутри», и он его получил.

Данная статья тематически продолжает серию публикаций, начатую Александром Пятковым (см. заметки блога «Это письмо объясняет, почему мой выбор Lean был не случаен», «Предварительное мнение», «Диагностика состояния компании»).

Тема «Бонусы для руководителей производства», открытая в форуме Михаилом, задела за живое. Он пишет:

«Коллеги, возникла необходимость "завязать" премиальную состоящую руководителя производства от результатов деятельности самого производства. Критериями оценки являются - максимум произведенной продукции в установленные сроки, минимизация брака, минимизация затрат (себестоимости). … Основная проблема, конечно, в недостаках планирования и браке приводящих к просрочкам.»

Свои соображения по поводу сказанного изложил в двух частях.

Наблюдая за развитием событий в ветке форума «Как быть с «итальянской забастовкой»?», пришел к выводу, что ситуация, описанная Юрием Рыбалкой, специфичнее той, которую мы привыкли ассоциировать с термином «итальянская забастовка» (в каком-то смысле, сам термин использован не совсем удачно). Тем не менее, хочется обсудить не только специфическую ситуацию Юрия, но и явление «итальянской забастовки» в целом.

Еще раз подчеркну, что рассматривается не конкретная ситуация, а «классический» вариант: рабочие взялись четко следовать инструкциям.

В комментарии к заметке блога «Гараедаги и «разгребание завалов» НЗП» Евгений Ксенчук указал ссылку на выдержки из своей книги «Системное мышление. Границы ментальных моделей и системное видение мира.» 57 страниц «избранного» прочел на одном дыхании. Они подтолкнули меня к продолжению размышлений на начатую тему – вознаграждения за труд.

На сайте Lean Enterprise Institute появилась лаконичная заметка Джоша Ховелла "How to Fold a T-Shirt".

Пример с футболкой – один из самых популярных при проведении Лин-трейнингов. Условия обычно такие:

a) Футболка должна умещаться в стандартный ящик для упаковки.

b) Выглядеть красиво в сложенном состоянии.

c) Лого на кармане должно быть хорошо видно.

Начало заметки в статье "Реинжиниринг производства светильников: часть 1".

Финальный вариант концепции сборочного производства получился следующим. В правой стороне центральной части корпуса спланировали склад комплектации для крупных деталей и зону комплектации. Зону хранения мелких деталей планировали разместить в правой части корпуса (Правило BMS - big medium small - "Мелкие детали располагать как можно дальше"). В левой части расположился LED участок с резервом площадей под расширение.