Написать данную статью я решил после прочтения статьи Дмитрия Стукалова «Создание среды улучшения процессов». Я не мало прочитал различных материалов на данном сайте и в общем-то могу сказать, что, на мой взгляд, здесь очень много профессионалов в своем деле. Причем не книжных теоретиков, а реальных людей, реализовавших реальные проекты. Но все время мне не давала покоя одна мысль, что в высказываниях многих, презентациях об успешной реализации проектов я не вижу тех, ради кого это все было сделано. И, вдруг, статья Дмитрия Стукалова, в которой он говорит, что не все так гладко, что есть подход «от проблем», который не ставит целью внедрить тот или иной метод, в котором главное - мотивация персонала, а не инструментарий. К каким же результатам приходят последователи данных взглядов?

Алаверды Альту Эгычу.

Рабочая неделя меня раздавила. Проехала, прогрохотала по мне всеми пятью железными колесами, пересчитала все позвонки, выпотрошила, перемесила и оставила остывать под промытым холодным апрельским небом.

"Стремящая к успеху организация должна быть желанным работодателем".

Питер Друкер

"Ротация сотрудников – это перевод или перемещение персонала компании с одной должности на другую в рамках одной организации, подразделения или отдела по причине производственной необходимости". - такое определение нам дает портал E-xecutive. Сразу определимся, что повышение или понижение в должности, создание кадрового резерва не являются предметом данного поста. Хотелось бы обсудить ротацию кадров как прием, используемый для повышения эффективности процессов производства.

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "What does development people mean?"

Уважаемый Гемба Коуч,

Люди это что, инструменты? Боссы что, должны использовать людей? Что это значит, усовершенствование? Как мы должны все это понимать?

О'кей... глубокий вопрос. Чтобы исследовать данную тему давайте пройдем в другую гемба. В  "Золотых приисках" (The Gold Mine), Боб Вудс берет с собой Майка, Фила и Эми поучаствовать в яхтенной гонке, чтобы посмотреть, как два разных шкипера, (капитана на парусном судне), будут управлять экипажами абсолютно по-разному. [Эти характерные герои возвращают нас к новой книге Болле - "Руководи, уважая", о том, как развивать людей, чтобы создать культуру постоянного совершенствования - прим. ред.]

Из проекта в проект, с предприятия на предприятие, я вижу одинаковые ключевые проблемы, которые не дают преобразованиям "взлетать". И мой ответ на вопрос: "что сделать, чтобы проект преобразования был успешным?" остается неизменным: "Менять людей. Или менять людей".

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Why does my team resist multi-skilling?

Тяжелый случай. Здесь как минимум два вопроса. Во-первых, насколько глубоко вы пытаетесь внедрить мульти-навыки? Во-вторых, принимаете ли вы во внимание, что изучение новой специальности, откровенно говоря, довольно трудная штука?

Как правило, когда менеджеры думают о широкой специализации их подход приблизительно таков: перечислить все ключевые компетенции в бригаде и оценить уровень умений каждого по каждой компетенции. В бережливом же производстве мы используем следующую градацию:

Многие современные российские производственные компании испытывают нехватку квалифицированных кадров по рабочим специальностям. От советских времен досталась в наследство устаревшая система управления, в то время, как система подготовки рабочих развалилась вместе с СССР, а мотивация рядового персонала не соответствует требованиям сегодняшнего дня.

Работаю я на заводе (больше 2 лет). С сентября 2017 г. - ведущим специалистом по логистике (типа повышение).

На заводе работает  около 2400 человек, богатая история, но после развала СССР всё еле дышит. Только сейчас что-то начинает делаеться в плане развития предприятия, хотя этим летом санкции существенно ударили по предприятию.

Ситуация, о котороя я хочу рассказать произошла в сентябре 2017 г.

Для подавляющего большинства компаний Бережливое производство (ТОС, 6σ, TQM, Кайдзен, нужное подчеркнуть) – единственный путь в светлое будущее. Но кто пойдет с нами в одной упряжке, а кого придется тащить, тратя силы и драгоценные ресурсы?

Даже базовые инструменты Бережливого производства, будучи правильно освоенными, способны вывести любое предприятие на качественно иной уровень. Сокращение затрат, улучшение качества, повышение производительности труда и эффективности оборудования. Вот далеко не полный перечень преимуществ развития производственной системы на основе концепции Бережливого производства. Одним из самых ярких показателей повышения эффективности процессов можно считать высвобождение трудовых ресурсов. Другими словами, добиться тех же плановых показателей (и даже превысить их) становится возможным с участием меньшего количества работников.

В данной статье рассмотрим достаточность решений для преодоления шести слоев сопротивления, разработанных Голдраттом, для того, чтобы увлечь весь коллектив изменениями, превратив его в команду единомышленников с целью достижения необходимых результатов бизнеса. Статья была впервые опубликована на сайте tocpeople.ru.