Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием  "Should value-stream mapping come before 5S?"

Уважаемый Гемба коуч,

Не должны ли мы начинать с VSM (visual stream mapping - картирование потока создания ценности) прежде чем приступить к 5S, так, чтобы сразу увидеть всю картину в целом?

Почему не с обоих? В действительности это зависит от того, чего вы пытаетесь достичь. Начиная с потока создания ценности, предполагается, что вы хотите исправить процесс. Если Вы начинаете с программы пять S, то предполагается, что вы хотите установить отношения с работниками в первую очередь (Предостережение: Это может быть не 5S, к которой вы привыкли).

Итак, с чего начать внедрение бережливого производства? Если Вы задаете себе этот вопрос, то, либо:

а) Вы прочитали одну или несколько книг (обычно «Бережливое производство» Джеймса Вумека [1] или «ДаоToyota» Джеффри Лайкера [2]), прониклись успехами японских автопроизводителей и горите желанием приступить к реализации идей на практике;

б) Вы уже пробовали, какие-либо подходы на практике, но впечатляющих результатов не достигли.

И в том и в другом случае здесь вряд ли найдутся ответы на все Ваши вопросы. Скорее, настоящая статья представляет собой плод размышления об успехах и неудачах, с которыми столкнулся автор при внедрении методов бережливого производства. Надеюсь, что изложенный материал станет отправной точкой диалога, в котором мнения различных сторон позволят пролить больше света на рассматриваемый предмет.

Впечатление, которое на меня произвели две книги [1, 2], написанные в набирающем обороты жанре бизнес-романа, было настолько сильным, что невольно заставило осмотреться вокруг в поисках чего-то подобного. Тут-то на глаза мне и попалась небольшая книжечка Паскаля Денниса «Сиртаки по-японски» [3].

Как соотносятся бережливое производство и экономический кризис? Рассуждения на эту тему последнее время часто появляются в периодических публикациях. Связано это с  естественным желанием одних (например, руководителей предприятий) понять, а других (например, консультантов) объяснить - а стоит ли этим (бережливым производством) заниматься во время кризиса? Стоит ли наводить порядок на рабочих местах (5S), когда и рабочих мест почти не осталось? Стоит ли что-то улучшать (Кайзен) когда главная задача - сохранить, то, что осталось? Стоит ли внедрять «точно вовремя» (just-in-time), когда производство и так работает с перебоями? И вообще, стоит ли отвлекаться от увлекательного процесса выживания и тратить силы на поиски потерь едва ли не остановившегося производства?

В рамках бережливого производства выделяют восемь видов потерь. Семь из них непосредственно влияют на процесс создания ценности, а вот восьмая стоит особняком. Конечно же, речь идет о потери, связанной с нерациональным использованием интеллектуального и творческого потенциала работников. Особое отношение восьмая потеря заслужила благодаря своим характеристикам, а точнее благодаря неопределенности этих характеристик. Потери этой группы практически не поддаются измерению. И как же велик соблазн закрыть на них глаза и навсегда забыть об их существовании! А между тем, именно недостаточное высвобождение творческой энергии работников служит причиной большинства провалов попыток внедрения прогрессивных методов управления производством.

В основе философии организации производственных отношений, известной ныне как бережливое производство, лежит опыт лидера мировой автомобильной промышленности - компании Toyota. В производственных цехах этой компании были сформулированы и опробованы основные принципы производственной системы, которая сейчас пользуется авторитетом во всем мире. Именно производственная система Toyota (Toyota production system - TPS), обросшая опытом многочисленных компаний и многократно подтвержденная феноменальными практическими результатами, легла в основу бережливого производства. В статье рассматриваются общие принципы организации бережливого производства, основные понятия и инструменты. Статья может быть использована в качестве пояснения  к «Презентации по бережливому производству» (с этой целью названия глав полностью повторяют заголовки листов презентации), а также как самостоятельный материал.

Пока отечественные предприятия, самозабвенно спотыкаясь на каждом шагу, идут к светлому будущему цивилизованных производственных отношений, пока тень бережливого производства сиротливо ютится в умах немногочисленных управленцев-энтузиастов, в мире похоже зреет новая технология, способная вызвать очередной рефлекторный интерес в кругах отечественных производителей. Речь идет о методологии, получившей название активного производства (agile manufacturing - эджайл мэнюфэкчуринг). После безуспешных поисков информации в рунете и чуть более успешных в англоязычной части всемирной паутины, в голове все же сложился примерный образ следующего этапа совершенствования производственных отношений.

Щенок бодро бежал рядом со мной, весело помахивая хвостиком. Иногда он отвлекался на «важные дела», вроде обнюхивания заборов, но сделав очередную петлю, возвращался ко мне с радостным повизгиванием. Откуда он взялся и почему выбрал именно меня - не знаю. Тогда эта мысль волновала меня в последнюю очередь, хотя вид симпатичной мордашки вызывал трогательное умиление. Намотавшись за день «по делам», и вспомнив в последний момент о кредите, собрав волю в кулак, я шел в отделение сбербанка отдавать очередную порцию долга.

В отличии от многих цивилизованных стран Россия, практически пропустив эпоху малого бизнеса (магазинчиков, кафе, лавочек и пр.), сразу шагнула в мир холдингов и корпораций. Мы пропустили самый важный этап - когда человек работает сам на себя. Именно на этом этапе, когда утром ты сам открываешь свою булочную, а потом весь день проводишь в общении с покупателями, вырабатывается правильное, профессиональное отношение к своему бизнесу.

Одно из писем генеральному директору в начале Лин-проекта (май 2006):

В нашем общении (в рамках данного проекта и без всякий рамок) самое главное честность и открытость. Очень хорошо, что Вы сказали, это как пример, что главный инженер мыслит или мыслил это как некие "заморские штучки". Я конечно и сам не слепой, но дополнительная информация не помешает. А еще лучше, чтобы он сам мне сразу говорил.  Для меня самая важная информация, это отношение человека. Потому что здесь проявляется система ценностей человека, на которой базируется его мышление, его поведение. По отношению человека к чему-либо можно понять, к чему он стремится и от чего хочет уйти, что для него хорошо и что для него плохо.

«Я продолжу, если Вы не возражаете.

Есть несколько конкретных моментов, по которым уже необходимо ваше личное участие как первого лица компании:

1. В середине апреля я разослал достаточно широкой группе информацию о том, что на сервере есть файл для регистрации всех проблем и пожеланий, которые требуют участия руководства или других подразделений. Неоднократно я об этом напоминал людям устно. Некоторые что-то записали туда, потом все затихло. Если записи в этот файл будут интересовать только меня, наверное мало кто туда будет записывать. Если же это станет частью обновляющейся корпоративной культуры, если Вы и другие руководители постоянно будут говорить людям, что ВСЕ ПРОБЛЕМЫ И ПОЖЕЛАНИЯ, КОТОРЫЕ БУДУТ ПРИНИМАТЬСЯ К РАССМОТРЕНИЮ, ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЗАРЕГИСТРИРОВАНЫ В ЭТОМ ФАЙЛЕ, то наверное этот воз сдвинется с места.

Было независимо опрошено 34 человека, включая топ-менеджеров. Это расширенный состав Рабочей группы проекта «Бережливое Предприятие». Анкета состояла из 27 вопросов. Привожу анонимные ответы на первые 6 вопросов. Ответы на разные вопросы идут в одном и том же порядке. Т.е. первый ответ на все шесть вопросов сделал один и тот же человек. И т.д. Опрос был сделан в июне 2006 года. Позже были и другие опросы. Фактически, по ответам мы получили автопортрет Рабочей группы. Люди согласились устранить анонимность, все узнали мнения коллег.

«Диагноз!

Если обобщить, тоотсутствие единства в топ-команде - есть ключевая проблема компании (не считая дел, в которые Вы сейчас погружены).  По-сути, это болезнь, может для кого-то скрытая, которая может развиться и поразить все сферы (процессы) предприятия.  Не решив эту проблему, мы не сможем повысить уровень качества и эффективности менеджмента в целом. Не повысив качество и эффективность менеджмента, мы не повысим эти показатели у процессов, которые ответственны, в конечном счете, за качество продукции и эффективность всей деятельности (за прибыль и отношения с клиентами).

С чего начать? Этот вопрос возникает в головах тех энтузиастов, которые прочитали одну или более книг по бережливому производству и готовятся к практическому внедрению. И при этом им хочется услышать об успешном опыте. Предлагаю для обсуждения план стартового этапа, который был успешно осуществлен в 2006 году на конкретном российском предприятии без привлечения внешних консультантов и без создания специального подразделения. План состоит из пяти пунктов: Предварительное обследование бизнес-процессов, Формирование рабочей группы проекта, Предварительное обучение рабочей группы проекта, Определение целей проекта и путей их достижения, Описание и анализ бизнес-процессов. После прочтения, у Вас наверняка будут вопросы. Задавайте, обсудим в деталях.

Май 2007

Думаю Вы согласитесь со следующим очевидным посылом. Чтобы в деле были результаты,нужно действовать. Чтобы знать как действовать, нужен четкий план, который всеготовы выполнять. А чтобы был план, нужно договориться о целях и методах их достижения (все или большинство в компании должны разделять эти цели). Не может быть план без четкой цели. В идеале получается так: сначала цели, потом план, потом действия, в итоге результаты. Результаты будут хорошими, если выбраны верная цель и эффективный способ её достижения.

В жизни, конечно, всё менее чётко происходит. Мы вынуждены работать (действовать) в условиях большой неопределенности, порой идти на ощупь, делать ошибки (на которых нужно учиться). Чаще бывает так - более менее четкая цель (целостное представление о желаемом будущем) появляется лишь после попыток что-то сделать, после совершённых ошибок. И это нормально.

На днях устроился на работу на одно известное в городе предприятие. Ему кризис тоже нанес удар в солнечное сплетение, и на одно колено пришлось опуститься, но бывает и хуже. Сейчас перед ним стоит конкретная задача - успешно «перевалить» через очередной проверочный аудит по СМК в мае сего года. Времени, как вы понимаете, в обрез, а конь не то чтобы не валялся, но, скажем так, энтузиазма не проявлял. Год после сертификационного аудита производство не вспоминало по документацию СМК. Короче, как везде.

В воскресенье с женой в парке гуляли - выбрались в кои-то веки, чудом вырвались из круговерти работашколадетскийсадмагазиндом. Ужас тихий. Весь в парк в обертках и бутылках, содержимое которых сограждане за зиму скушали и выпили (бутылки, естественно, пластиковые, стеклянных нет - бабульки уже прошлись на бреющем полете). Органические отходы собачьего производства, встречающиеся на каждом шагу, явно превышают все мыслимые ПДК (по-моему, собаководы - это вообще отдельная ветвь эволюции).

Недавно перечитывал некоторые выдержки из книги Таити Оно «Производственная система Тойоты» [1] и заметил одну деталь, которая раньше ускользала от моего взгляда. Как неоднократно упоминалось в форуме и сообщениях блогов, одна из важнейших проблем, определяющая успех внедрения бережливого производства - это вовлеченность высшего руководства. Однако в своей книге Таити Оно неоднократно подчеркивает тот факт, что начало преобразований и первые успехи производственной системы Тойоты (TPS) пришлись на то время, когда он был лишь начальником цеха. Именно в своем цеху ему удалось впервые доказать действенность основных принципов нового подхода к организации производства.

Наглядная агитация. Кажется, что эти слова пропитаны духом еще не забытого прошлого, когда общая идеология кричала на нас лихими лозунгами с растяжек, плакатов и транспарантов. А между тем, наглядная агитация - это не только способ формирования идеологической основы социального строя, но и простой способ доходчиво донести важную информацию. Вспомним: «Разводить костер в лесу опасно!», «При пожаре звонить 01!», «Надевай каску в рабочей зоне!», «Мойте руки перед едой!», и т.п. Возможно, что подобные материалы более точно характеризуются термином «наглядная информация», однако подобное словосочетание как-то не прижилось, хотя жанр краткого и образного представления информации пользуется популярностью повсеместно. А какова роль наглядной агитации при внедрении бережливого производства? Можно ли ее использовать с пользой для дела или это способ оттолкнуть работников от понимания необходимости перемен?

Ноябрь 2006

Генеральному директору:

Есть люди, которые не ставят перед собой никаких целей, живут одним днём, не думая о будущем. Таких людей, на мой взгляд, большинство. Некоторые из них мечтают о лучшей жизни, но ничего практически не предпринимают для реализации своей мечты. Они часто критикуют власть, начальство, жалуются на свою тяжёлую жизнь, завидуют успешным людям, их богатству и положению. Но когда их просят выполнить работу, требующую существенного напряжения ума и воли, они чаще ищут оправдания тому, почему это невозможно сделать, а при неудаче ищут виноватого среди других, не извлекая уроков из сделанных ошибок. Их поведение реактивно, они плывут по течению, механически реагируя на текущие события (авария, приказ, взбучка), которые непосредственно вмешиваются в их жизнь. Проактивность (очень важное понятие) отсутствует полностью. Учеба для них закончилась ещё в школе или в вузе (если удалось поприсутствовать). Их ничего уже не удивляет в жизни. Их информационные каналы настолько закупорены (стереотипами, штампами), что ничто новое уже не способно проникнуть в их слабеющий от отсутствия работы мозг. Любые изменения в окружающей среде они воспринимают в штыки, видя в этом лишь покушение на давно сложившийся и привычный им образ жизни. При этом заметим, что они недовольны своей жизнью, но менять ничего не хотят.