Рабочие группы – эффективный инструмент решения задач, которые требуют скоординированного действия работников различных подразделений. Однако, для того, чтобы полностью реализовать потенциал рабочей группы, необходимо с особым вниманием подойти к решению вопросов, связанных с ее организацией и координированием.

В рамках данной статьи будут рассмотрены основные проблемы, и подходы по их преодолению, с которыми автору пришлось столкнуться в процессе организации деятельности ряда рабочих групп. Изложение материала будет проиллюстрировано реальным примером создания и сопровождения рабочей группы, организованной для сокращения потерь времени при переходах от одного вида продукции к другому.

В разделе "Статьи" добавлена новая статья "Организация деятельности рабочих групп". В статье даются практические советы, касающиеся вопросов организации и поддержки деятельности персонала, привлеченного к работе в рамках рабочих групп. Приведен пример функционирования рабочей группы по направлению "Быстрая переналадка оборудования".

И, сидя в кресле с сигаретой,
глаголом жгут сердца людей...
(А.С.Пушкин и я...)

Обещал прописать, время идет, а не пишется. Тема огромная, прошли и проходят ее миллионы, мнений огромное множество, немного и боязно. И, все же...

Уже будучи взрослым дядькой (тысяч пять-шесть совещаний разного уровня в ранце за спиной уже лежало) в солидной должности мне довелось попасть на первое совещание при директоре также весьма солидного (по нашим провинциальным меркам) предприятия, который спустя целый год руководства им, решил собрать (очевидно это потребовало от него немалого мужества) руководящий состав на подведение итогов месяца.

Данная статья посвящена документу, который является одним из прикладных инструментов управления, применявшихся автором и прошедших проверку практикой на целом ряде отечественных промышленных предприятий. В производственном обиходе он получил рабочее название «Экран качества» (здесь и далее для краткости будем использовать аббревиатуру ЭК). Приведенные в статье документы заимствованы из реальной производственной жизни (где они не только прижились, но и доказали свою полезность) и представлены без всякого «макияжа». (Незначительные изменения произведены лишь в ссылках документов друг на друга, для повышения удобочитаемости.)

Приведена субъективная оценка эффективности ЭК. Описаны трудности, возникавшие при его использовании, и реакция подчиненных и коллег на его применение.

Материал представляет собой адаптированный перевод статьи "Developing a Problem-Solving Culture at Herman Miller: An Interview with Lean Practitioners George Mason and Dan Bos", опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute.

В декабре практики лин и профессионалы в области непрерывного совершенствования собрались в Орландо, штат Флорида, на первый Саммит бережливого коучинга (Lean Coaching Summit), который проводился компаниямиLean Enterprise Institute (LEI)  иLean Frontiers. На второй день саммита,в ходе интерактивных учебных сессий, практики Lean из ведущих компаний делились своими историями о бережливых преобразованиях и моделях коучинга. Джордж Мэйсон (директор производственной системы компании - TheHerman Miller Performance System,HMPS) и Дэн Бос (операционный директор компании) провели одну из наиболее популярных сессий под названием «Коучинг для коучей: развитие культуры коучинга в компанииHerman Miller». Мы побеседовали с Джорджем и Дэном для того, чтобы узнать больше об истории развития бережливого мышления и практики в компанииHerman Miller и услышать их мысли о  решении проблем и лидерстве.

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Could you clarify the difference between cause and root cause?"

Уважаемый Гемба Коуч,

Не могли бы вы уточнить разницу между причиной и коренной причиной?

Хороший вопрос. Общей отправной точкой для лин на рабочем месте является инструмент "Стена клиента".  Каждая жалоба клиента, (или внутреннего клиента, если это другой департамент), регистрируется на доске в следующем формате:

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "Which Side Are You On?"

Питер Друкер придумал модель современного менеджмента, за которую его осуждала GM, и от которой он позже отказался.

Управление по целям (Management By Objectives) является практически отражением прорывных идей Фредерика Тейлора. Как Тейлор сам заявлял: "В прошлом - человек был впереди; в будущем - система должна быть на первом месте". Конечно, идеей Тейлора была не простота и упрощение - он стремился ускорить подготовку и обучение написанием инженерами подробных инструкций для каждой работы, и добиться того, чтобы рабочие соблюдали их. Занимаясь этим он достиг успеха за пределами  самых смелых своих ожиданий и открыл новую форму организации корпоративных гигантов, что, вероятно, удивило бы его, будь он все еще здесь, чтобы иметь возможность увидеть все это.

"Если в организации есть проблемы,
то на 98% в этом виновата система
и только на 2% люди."
Эдвардс Деминг о положении дел
в современном менеджменте.

Данные записи являются личным (и небесспорным!) взглядом на деятельность крупного торгового предприятия, сформированным под влиянием Теории Ограничений (ТОС) доктора Э.Голдратта и т.н. Кайдзен (Lean) – деятельностью по увеличению прибыли предприятия, путем непрерывных улучшений и последовательного снижения потерь.

Объект исследования. Крупная торговая сеть розничной продажи товаров народного потребления (ТНП) – продуктов питания и хозяйственных товаров.

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Does being "sensei-ed" show respect for people?".

Уважаемый Гемба Коуч,

Если лин основывается на уважении к людям, почему визиты сэнсэя в гемба слывут столь жесткими?

Трудный вопрос - отчасти потому что, действительно, лин основывается на уважении. Что мы подразумеваем под "уважением"? Во-первых, прикладывать все усилия, чтобы понять точку зрения другого человека, действующего исходя из своего собственного опыта. Во-вторых, убедиться, что люди могут работать безопасно и без унижений. В-третьих, быть преданным их развитию, чтобы поддерживать их успех. Но что делать, если человек зациклен на отношении к делу, которое, на наш взгляд, ведет к провалу?

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Is your obeya room used for real learning or as a glorified action plan?"

Уважаемый Гемба Коуч,

Как я могу использовать обея для обучения, а не для управления проектами?

Отличный вопрос - да, большинство обея (obeya), которые я видел, сосредоточены вокруг большого плана и разговоры, в основном  -  "А мы на верном пути? Уложимся ли мы в срок?". В такой постановке вопроса нет ничего плохого, очевидно, кроме как она упускает предыдущую тему  -  "а мы выпускаем нужный продукт / услугу?"

Предлагаю вниманию читателей LeanZone.ru перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием   "What I Could Only Learn from a Sensei".

В ходе подготовки к вебинару по трилогии книг "Золотой прииск, руководство по обучению", (Gold Mine Trilogy Study Guide), я показал слайды презентации Джеффу Лайкеру, который всегда щедр в своих отзывах. В типичной манере сэнсэя, он спросил прямо в точку: "Так что? В чем смысл написанного?" Это заставило меня сделать шаг назад и вернуться к первоначальной причине, по которой  я и Фредди написали эти новеллы - поделиться с читателями опытом работы с сэнсэем Тойота. Затем Джефф спросил: "А чему вы научились у вашего собственного сэнсэя?  К чему вы не смогли бы прийти сами и в чем пытаетесь убедить в своих книгах и учебном пособии?"

Не могу не поделиться переводом замечательной заметки Михаэля Болле в которой он безжалостно клеймит традиционные подходы к тому, что принято называть "внедрение бережливого производства". Бюрократия - вот истинный финал, который ожидает лин, если это, прежде всего, не приведет к пересмотру технологий управления. Всомните судьбу СМК! Разве не превратилась эта замечательная дисциплина, основанная на процессном подходе, управлении на основе фактов, лидерстве руководителя, вовлечении персонала и т.п. в бумажную гору? Разве успешное проведение аудитов не стало самоцелью? Кто гарантирует, что с бережливым производством не повторится та же история? Все в ваших руках!

Уважаемый гемба-коуч,

Существует ли вероятность того, что все эти инструменты бережливого производства приведут к еще большей бюрократии на рабочих местах?

На мировом саммите морепродуктов SWSS16, прошедшем в 2016 году на Мальте, западные эксперты выразили свое недоумение следующим обстоятельством. Япония – страна, сильно связанная с океаном, в которой морепродукты являются частью культурной идентичности. И в этой стране рыбная отрасль в упадке, потребление морепродуктов падает. Экспертам казалось, что страна делает очень мало, чтобы исправить такое положение.

Ответ японцев был таким. Действия Японии в этом вопросе «едва заметны» с западной точки зрения. Если наблюдатели хотят понять поведение японцев, они должны рассмотреть ситуацию в контексте четырех принципов японской культуры:

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Shouldn’t lean focus on solutions, rather than problems?"  

Уважаемый Гемба Коуч,

Почему лин так сосредоточен на проблемах? Разве во всем видеть проблемы не создает негатива? Может следует сфокусироваться на решениях? В этом было бы больше позитива и творчества?

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Role of the Sensei".

Уважаемый Гемба Коуч,

Разве история в книге "Lean дантист: Следуя за учеником" не об улучшениях без помощи сенсея?

Да, но это не значит, что данный путь не был бы быстрее с сенсеем, несмотря на то, что практика доктора Бахри привела к успеху. Я часто удивляюсь, как сенсей спокойно действует в любых новых областях - от цеха до бэк-офиса, или в здравоохранении. Является ли такое  перешагивание чем-то, что превращает опыт в препятствие? Или, по крайней мере, чем-то, что нейтрализует опыт из-за разности сред?

Сегодня мы переживаем революцию в производстве. Нас окружает изобилие всех продуктов. Мы живем на демпинг-рынках, на которых потребляется огромное количество брендов и моделей одежды, продуктов питания, украшений и даже людей. И все это происходит в диапазоне от предметов первой необходимости до предметов роскоши. Каково влияние этого изобилия на человека? Как это влияет на его психику? Как это отразится на людях, находящихся в неуравновешенном психологическом состоянии? Достигли ли мы комфорта, или это просто торговля и маркетинг? Мне нравится слова одного психолога, который говорил, «что имеет место торговля жизнью, когда люди торгуют жизнью других людей».