Снова, и видимо не последний раз, возвращаюсь к вопросу «оптимизации» деятельности предприятий в условиях кризиса. Специально заключил слово оптимизация в кавычки, поскольку деятельность, сопровождающая этот процесс, зачастую мало соответствует строгой математической задаче поиска наилучшего решения. Одно из направлений оптимизации, используемое холдингами наряду с сокращением персонала - централизация.

В рамках бережливого производства выделяют восемь видов потерь. Семь из них непосредственно влияют на процесс создания ценности, а вот восьмая стоит особняком. Конечно же, речь идет о потери, связанной с нерациональным использованием интеллектуального и творческого потенциала работников. Особое отношение восьмая потеря заслужила благодаря своим характеристикам, а точнее благодаря неопределенности этих характеристик. Потери этой группы практически не поддаются измерению. И как же велик соблазн закрыть на них глаза и навсегда забыть об их существовании! А между тем, именно недостаточное высвобождение творческой энергии работников служит причиной большинства провалов попыток внедрения прогрессивных методов управления производством.

В отличии от многих цивилизованных стран Россия, практически пропустив эпоху малого бизнеса (магазинчиков, кафе, лавочек и пр.), сразу шагнула в мир холдингов и корпораций. Мы пропустили самый важный этап - когда человек работает сам на себя. Именно на этом этапе, когда утром ты сам открываешь свою булочную, а потом весь день проводишь в общении с покупателями, вырабатывается правильное, профессиональное отношение к своему бизнесу.

В начале проекта в 2006 году после предварительного знакомства с предприятием я сформулировал несколько принципов, которым нужно было следовать. Ничего этого не происходило на предприятии. Т.е. было сформулировано то, к чему нужно стремиться. Тогда мне казалось, что все эти принципы вполне понятны и продиктованы здравым смыслом. Когда я разослал эти принципы руководителям подразделений, один из них сказал мне при встрече: «чуднО написано». В последствие оказалось: чтобы привить эти принципы нужны месяцы упорной индивидуальной работы. Каждый отдельный принцип вырастал в целую философию. На пути стеной вырастали стереотипы из антипринципов, который мне тоже хотелось сформулировать: «полагаться на непроверенные слухи», «не искать причины», «игнорировать принятые решения», «людей держать за дураков», «начальник важнее потребителя», «мыслить в масштабах своего отдела», «решать проблемы по мере их поступления», «люди подобны машинам», «у каждого работника должна быть «нянька»» и т.д. Вполне возможно, что где-то есть продвинутые предприятия, на которых всё это давно работает. Не исключаю также, что в этих принципах можно найти противоречия. Открыт для обсуждения.

Что наемный управленец продает компании-работодателю? Что он старается отобразить в своем резюме наиболее выпукло? Что является предметом купли-продажи?

Заочно - тщательно отшлифованный послужной список, выверенные фразы, несколько припудренные факты биографии, достижения, которым перо придало вящую монументальность. Все чинно и благопристойно.

Эту фразу мне недавно сказал один мой коллега (на предприятии, производство которого я в настоящее время готовлю к аудиту по СМК). Многие ушли еще до кризиса - по причинам, уже неоднократно обсуждавшимся на страницах портала: ощущение невостребованности, разрыв между сложностью, напряженностью труда и получаемой отдачей, тяжелый моральный климат... Очередной раз приходится констатировать факт, что все эти явления обусловлены тем, что смысл слов «управлять компанией» и в докризисное-то время оставался загадкой для современных российских топ-менеджеров, а уж сейчас...

Это уже стало общим правилом: первое, что предлагают пришедшему на собеседование соискателю работники отдела кадров - заполнить анкету стандартного образца, своего рода мини-резюме. (К сожалению, эта процедура отнюдь не избавляет его от необходимости в последствии неоднократно отвечать на одни и те же «дежурные» вопросы собеседников «где работали?», «в чем состояли ваши обязанности?», «почему уволились?». Но сейчас не об этом.) В подобного рода анкетах, где-то ближе к концу, всегда можно встретить разделы вроде «Ваши профессиональные качества» и «Ваши личные качества». С первого взгляда, вполне разумно выяснить, как человек себя видит со стороны. Самооценка кандидата является весьма важным фактором. Только вот путаются сильно люди, заполняя эти разделы. Какие качества (раз уж они разделены на две группы) работодатель считает более важными? Вроде, профессиональные «ближе к теме», но...

Материал представляет собой перевод заметки Кевина Кобетта (Kevin Kobett), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute, под названием  "Lean Starts With the Need to Achieve"

Теория потребностей Д. Макклелланда (McClelland’s Theory of Needs) гласит, что каждый индивидуум мотивируется комбинацией из трех потребностей:  потребности в достижении, потребности во власти, потребности в принадлежности.

Потребность в достижении.Люди с высокой потребностью в достижении имеют сильное желание добиться успеха в достижении сложных целей. Они хотят сделать работу быстро и хорошо. Эти люди могут себя чувствовать не в своей тарелке, когда нет задач, бросающих вызов.

Алаверды Альту Эгычу.

Рабочая неделя меня раздавила. Проехала, прогрохотала по мне всеми пятью железными колесами, пересчитала все позвонки, выпотрошила, перемесила и оставила остывать под промытым холодным апрельским небом.

"Стремящая к успеху организация должна быть желанным работодателем".

Питер Друкер

"Ротация сотрудников – это перевод или перемещение персонала компании с одной должности на другую в рамках одной организации, подразделения или отдела по причине производственной необходимости". - такое определение нам дает портал E-xecutive. Сразу определимся, что повышение или понижение в должности, создание кадрового резерва не являются предметом данного поста. Хотелось бы обсудить ротацию кадров как прием, используемый для повышения эффективности процессов производства.

Многие современные российские производственные компании испытывают нехватку квалифицированных кадров по рабочим специальностям. От советских времен досталась в наследство устаревшая система управления, в то время, как система подготовки рабочих развалилась вместе с СССР, а мотивация рядового персонала не соответствует требованиям сегодняшнего дня.

Работаю я на заводе (больше 2 лет). С сентября 2017 г. - ведущим специалистом по логистике (типа повышение).

На заводе работает  около 2400 человек, богатая история, но после развала СССР всё еле дышит. Только сейчас что-то начинает делаеться в плане развития предприятия, хотя этим летом санкции существенно ударили по предприятию.

Ситуация, о котороя я хочу рассказать произошла в сентябре 2017 г.

Для подавляющего большинства компаний Бережливое производство (ТОС, 6σ, TQM, Кайдзен, нужное подчеркнуть) – единственный путь в светлое будущее. Но кто пойдет с нами в одной упряжке, а кого придется тащить, тратя силы и драгоценные ресурсы?

Даже базовые инструменты Бережливого производства, будучи правильно освоенными, способны вывести любое предприятие на качественно иной уровень. Сокращение затрат, улучшение качества, повышение производительности труда и эффективности оборудования. Вот далеко не полный перечень преимуществ развития производственной системы на основе концепции Бережливого производства. Одним из самых ярких показателей повышения эффективности процессов можно считать высвобождение трудовых ресурсов. Другими словами, добиться тех же плановых показателей (и даже превысить их) становится возможным с участием меньшего количества работников.