Материал представляет собой перевод заметки Джошуа Рапоза (Joshua Rapoza), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Step 1: Open Mouth, Step 2: Insert Foot"

Я стараюсь держаться подальше от обсуждения политики с друзьями, в семье или с коллегами. Исключая мою собаку, которая заинтересована в дискуссии, если видит, что в  моей руке есть бутерброд.

В своей статье "Тупик финансового подхода" в предыдущем номере журнала "ТЭК. Стратегии развития" я рассказал о несостоятельности управления только на основе финансовых показателей. В этой статье я познакомлю вас с альтернативным подходом к управлению компанией. Для начала задам риторический вопрос — чем вообще можно управлять в работе коммерческой компании? Как отмечалось в предыдущей статье, для работы любой компании необходимы:

1. Капитал (финансы).

2. Персонал.

3. Организация.

Недавно начал пересматривать все свои посты с первого дня регистрации на форуме LeanZone. Может быть, это моя особенность отвечать в форуме, может быть это особенность форума, но серия некоторых моих постов целиком укладывается в тематическую блоговую заметку. Материал, представленный ниже, представляет собой сообщения в форумной дискуссии на тему "Вовлечение сотрудников в процесс непрерывного улучшения".

К важным факторам, влияющим и на процедуры вовлечения сотрудников и на мотивы/мотивацию сотрудников на участие в улучшениях, по нашему мнению, являются:

1. Масштаб предприятия;

2. Положение самой компании на линии жизни (на S-образной кривой).

Забавная задача – написать предисловие к Введению (английское название переведённого раздела - What Is TOC? Introduction to TOC – My Perspective). Но попробую.

Предлагаемый перевод – Введение к объёмному труду The Theory of Constraints Handbook, который из-за объёма и широты охвата я назвал бы энциклопедией. Эту энциклопедию написала группа ведущих специалистов ТОС с целью собрать в одном месте все многочисленные ветви и приложения, которые составляли на то время ТОС. Их задачей не было представить историю развития ТОС или перебросить мосты между разделами. Эту сверхзадачу они попросили выполнить самого создателя Теории ограничений. Голдратт, в одной из лекций, заметил, что ему не всё нравится в этой книге (в это время он уже опять ушёл вперёд), но написать первую главу, Введение в ТОС, согласился.

От открытий ума стал я идолом каменным, 
От открытий души стал я мягче травы, 
И созвучья мои подходили устам иным, 
И отвергшие их были правы, увы...

Александр Дольский

Вот зацепил Ксенчук, так зацепил. Поддел, аж сна по ночам никакого нету. Пишу, пишу… Исхудал весь, осунулся.

Роль руководителя в судьбе компании и успехе преобразований – вечная и сложная тема. Сложность темы – в ее многомерности. Как мы знаем, человек борется с многомерностью окружающего мира известным редукционистским методом – «разделяй и властвуй» (т.е. использует «понимание по частям»). Со своей колокольни постараюсь рассмотреть проблему в нескольких плоскостях и обрисовать свое видение в некоторых из них – в надежде, что это поможет сообща создать объемный образ.

6.    «Heart over mind», или Ошибка подтверждения

Прав, тысячу раз прав Сергей Жаринов: источник всех бед и трагедий – мифы и заблуждения.

Вот директор некоего предприятия, чувствуя, что дела идут не так хорошо, как хотелось бы, обращается к нам с просьбой оценить состояние этих дел, выдать свой диагноз, предложить меры по улучшению, а то и помочь с внедрением. «Надо же, сам осознает необходимость изменений! Несмотря на высокую должность, переступил через манагерскую гордыню, обращается за советом! Ну слава богу, не придется тратить время на самое затратное мероприятие – признание факта проблемы», – с облегчением думаем мы. 

Проблема в том, как построить правильный менеджмент. Э.Деминг

Сейчас бережливое производство не является новинкой для отечественного бизнеса. О нем говорят государственные деятели, проходящие профильные мероприятия освещаются в СМИ. Однако не все так безоблачно при внедрении казалось бы простых, понятных и нужных методов работы и на этом портале не раз поднимается тема препятствий при внедрении бережливого производства. Справедливости ради стоит отметить, что с подобными препятствиями сталкивается любой новый инструмент. Например, организационное развитие часто осознаётся как написание должностных инструкций и положений о подразделениях, обновление организационных схем, внедрение ИТ-систем, а часто вообще никак не осознается.

У публикации, перевод которой предлагается вашему вниманию сразу два автора: Марк Донован и Джим Вумек, которые обсуждают разницу между двумя компаниями, наименования которых стали нарицательными.

Учитывая все более увеличивающиеся барьеры для входа на рынок, который Питер Друкер когда-то емко назвал "индустрией индустрий," вызывает удивление, что любой автомобильный стартап игнорирует длинную дугу консолидации и опоры на жизнеспособную конкуренцию. Это еще более заметно, когда такие новички выпускают модель, которая в миг может бросить вызов лучшим в своем деле до самых основ. Лин-мыслитель Марк Донован недавно задал вопрос основателю института LEI, Джиму Вумеку, является ли путь, которым идет создатель Теслы, Илон Маск, новой машиной, которая изменит мир.

Часто, когда речь заходит о философии лин-менеджмента мы вспоминаем о таком свойстве бережливых орагизаций как самообучение, ориентированность на наставничество или, как модно говорить - коучинг. Между тем, часто ли нам приходилось видеть такие организации? Чего греха таить, за самыми захватывающими декларациями могут скрываться лишь корпоративные дрязги и игра в показуху. Недавно я узнал, что соответствующее поведение имеет свой термин, и, надо сказать, термин очень звучный - "мудаджмент".

Ниже публикую перевод небольшого интервью, в котором своими рассуждениями делится автор этого термина и соответствующей концепции.

"Мудаджмент" (Mudagement). Что за странное слово! Тони Ламбертон (Tony Lamberton), автор соответствующей концепции, определяет его суть в обнаружении скрытых потерь в организации и, в дальнейшем, их устранении при помощи реализации целевого обучения (культуры наставничества). Недавно я расспросил Тони подробнее о концепции "мудаджмента" и о том, какое значение оно имеет для организаций.

«Выживание - дело добровольное.»
Эдвардс Деминг

«Верите ли Вы в чудо?
Да! Особенно, если чудо подготовлено
собственными руками.»
Петр Коган

Реальность первая. А не замахнуться ли нам…?

Мы живем в мире, где только самый ленивый консультант не говорит об эффективности и производительности. Причем, каждый предлагает свой рецепт достижения счастья – я имею в виду рост эффективности и производительности, в одной отдельно взятой компании.

Публикация представляет собой перевод одноименной заметки Михаэля Болле, опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute.

Я не полностью с этим согласен (что можно ставить равенство между внедрением инструментов и изменением подхода к управлению, прим. ред.), так как внедряя систему управления лин мы действительно выполняем часть работы и она принесет пользу в виде сбора низковисящих фруктов, но я твердо убежден, что это не то, что делает бережливое производство превосходным решением в управлении, или то, чем оно действительно интересно.

Начнем с того, что является основой каркаса бережливой системы управления? Большинство компаний, приспосабливающие к себе лин, имеют тенденцию фокусироваться на следующем:

Иллюстрации к докладу на ЛБГ-2018 (Великий Новгород, 8 июля 2018 г.). Представлены главные элементы концепции управления производством в операционной среде динамической сложности. Концепция базируется на синтезе логистических принципов Toyota Production System, подходов Factory Physics и методов Constraints Management (теории ограничений). В основе предложенной модели - укрупнённое планирование конечной сборки как задающего ритм процесса с использованием специальных механизмов выравнивания выпуска, вытягивания необходимых комплектующих на сборку, стабилизации потоков и визуализации процессов. Приводится краткая характеристика программного обеспечения «Система планирования и контроля производства LS12», разработанного для информационной поддержки новой модели управления.

В 2005 в Санкт-Петербурге, мой друг пригласил меня на чашку чая, чтобы обсудить тему его диссертации, и так же тему моей диссертации, так как мы хотели в один год поступать в аспирантуру. Интересно, что у нас были совсем разные специализации, но, иногда очень полезно выслушать мнение человека, находящегося вне сферы своей специализации, человека, который не связан с вашей области деятельности.

Lean уже внедряется повсюду. Недавно я начал  интенсивно заниматься вопросами применения бережливой философии в образовательных учреждениях.  И уж извините, не могу просто, механистически, назвать данный подход «бережливое производство в образовательных учреждениях»! Да и по-русски как-то не звучит. В предлагаемом читателям LeanZonr.ru материале будет проведен обзор нескольких публикаций, объединенных темой бережливого образования. Ссылки на источники вы сожете найти в конце статьи.

Внедрение бережливого производства является изменением бизнеса. И если подходить к внедрению бережливого производства как к изменениям, управлять этими изменениями, то вероятность успеха данного начинания многократно увеличивается. Вводный мастер-класс «Управление изменениями в бизнесе» знакомит слушателя с этой важной частью работы предпринимателей и управленцев, и представляет технологию управления изменениями.

В 2015 г., когда я начал свой путь в бережливом производстве (сейчас я уже все меньше и меньше говорю данный термин, а называю это управление изменениями или совершенствование бизнес системы), остался я один в отделе по развитию на предприятии. Мне невероятно тогда повезло, что многие директора по направлениям меня поддерживали и подсказывали как поступить в трудных ситуациях. Однажды технический директор порекомендовал мне прочитать книгу "Фрайлингера и Фишера "Управление изменениями в организациях". На волне эмоционального подъёма я нашел ее в интернете. Перед задумкой написания этой статьи я нашел у себе её на компьютере в папке. Прочитал пару страниц и остановился, так как было ничего не понятно и описанное точно не подходило к тем условиям в которых я был. Написал конспект по тому что вычитал и забросил это дело.