В статье речь пойдет о книге Рея Иммельмана – BOSS: Бесподобный или бесполезный [1]. Почему именно об этой книге? Во-первых, я прочитал ее относительно недавно (жалею, что не прочитал раньше), так что еще свежи в памяти впечатления от сюжета. Во-вторых, интересен жанр изложения материала – бизнес-роман. Возможно, благодаря этому книга читается очень легко, хотя постоянно подбрасывает задачки, над которыми стоит поразмышлять. До этого мне доводилось читать только один бизнес-роман – «Цель» Голдрата [2]. Кстати, стиль изложения материала в обоих романах похож и характеризуется использованием дедуктивного метода поиска закономерностей производственных отношений на основании конкретной производственной ситуации. В-третьих, я получил рекомендацию к прочтению от одного очень мною уважаемого специалиста в области управления персоналом, что заставило уделить книге особое внимание.

В статье будет предпринята попытка систематизировать основные выводы, которые сделал главный герой произведения.

В разделе "Статьи" добавлена новая статья "Бесподобный или бесполезный?". В статье предпринята попытка систематизации характеристик племенного поведения, описанных в бизнес романе Рэя Иммельмана "BOSS: бесподобный или бесполезный". Все характеристики прокомментированы с точки зрения полезности их использования для формирования сильного коллектива сотрудников.

(из цикла "Особенности национального менеджмента")

Хлеб управленца легким не назовешь, особенно в производстве. Как известно, «лучше отвечать за десять опечатанных сейфов, чем за одного отличника боевой и политической подготовки». Но зато и победа твоей команды стоит гораздо дороже твоей личной, индивидуальной победы. Производство живет по простым, но жестким правилам. Прямота взаимоотношений рождается не от чистоты душевной, а от ощущения общей бурлацкой лямки. Именно в такой среде кристаллизуются требования, которым обязан соответствовать руководитель среднего звена, ставящий перед собой задачу вырасти в крепкого профессионала. Но основное из этих требований лежит, скорее, не в сфере профессионального, а в сфере человеческого: бережно относиться к своему коллективу, устраняя из сферы производственных взаимоотношений потери, порожденные невежеством, гордыней, жестокостью, эгоизмом, равнодушием... В этом и состоит суть «бережного управления».

Что сегодня представляют собой «первые лица» российских компаний? Почему они пытаются управлять нами, нарушая не только фундаментальные принципы менеджмента, но и элементарные нормы приличия? Почему директора и собственники до сих пор не поняли, что все их начинания в области менеджмента качества, бережливого производства, мотивации персонала, производственного учета, различных IT-проектов и т.д. просто обречены на провал, поскольку они так и не смогли наладить между собой, топ-менеджментом компании, и всей остальной компанией нормальные рабочие и человеческие отношения? Как можно всерьез рассчитывать на то, что персонал компании возьмет на вооружение принципы менеджмента качества, когда высшее руководство даже не пытается следовать важнейшим из них? Почему нашим «боссам» не удается избежать ни одного из типичных заблуждений, ошибок и тупиков, описанных в мировой литературе не только задолго до их «вхождения во власть», но даже задолго до их рождения? Некоторые вообще ведут себя так, словно им поставили задачу развалить дело. Так в чем же причина столь парадоксального поведения?

Прочел с интересом «Грязные князи» Odissey-а. Видно, что у автора наболело и тема для него явно не «остыла» (да и изложено достаточно четко, последовательно и, почти, на мой взгляд, академично). И что добавить? Поскольку солидарен с изложенными мыслями, не могу не бросить еще пару булыжников в «героев» повествования (хотя сам пролетарием, надо признаться, не являюсь).

В последнее время на сайте появилось несколько статей, материал которых основан на критическом подходе к проблемам управления компаниями со стороны высшего руководства. Я имею в виду «Грязные князи. Реванш униженных и оскорбленных», а также «Сколь тяжела вина не ведающих, что творят». Статьи отличаются весьма живым языком и целостным подходом к разбору проблемы. Безусловно, статьи будут полезны для руководителей любого эшелона управления, однако, многие ли смогут эту пользу извлечь?

«Я продолжу, если Вы не возражаете.

Есть несколько конкретных моментов, по которым уже необходимо ваше личное участие как первого лица компании:

1. В середине апреля я разослал достаточно широкой группе информацию о том, что на сервере есть файл для регистрации всех проблем и пожеланий, которые требуют участия руководства или других подразделений. Неоднократно я об этом напоминал людям устно. Некоторые что-то записали туда, потом все затихло. Если записи в этот файл будут интересовать только меня, наверное мало кто туда будет записывать. Если же это станет частью обновляющейся корпоративной культуры, если Вы и другие руководители постоянно будут говорить людям, что ВСЕ ПРОБЛЕМЫ И ПОЖЕЛАНИЯ, КОТОРЫЕ БУДУТ ПРИНИМАТЬСЯ К РАССМОТРЕНИЮ, ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЗАРЕГИСТРИРОВАНЫ В ЭТОМ ФАЙЛЕ, то наверное этот воз сдвинется с места.

На какой стадии находится Ваш руководитель? Готов ли он к переменам, осознает ли он проблемы? Он полностью уверен в том, что его накопленный опыт поможет ему изменить компанию? Он верит в то, что консультанты ему помогут, но не готов им много платить? Или он ищет хороших консультантов? А может он понял уже, что консультанты не волшебники? Эту шкалу можно представить как многоэтажное здание. Каждый этаж – уровень зрелости. Мне пришла мысль сделать эту таблицу для того, чтобы руководители нашли свой этаж и увидели перспективу. Не судите строго, можно было и получше продумать, но это было сделано за пару часов и для конкретного человека.

«Диагноз!

Если обобщить, тоотсутствие единства в топ-команде - есть ключевая проблема компании (не считая дел, в которые Вы сейчас погружены).  По-сути, это болезнь, может для кого-то скрытая, которая может развиться и поразить все сферы (процессы) предприятия.  Не решив эту проблему, мы не сможем повысить уровень качества и эффективности менеджмента в целом. Не повысив качество и эффективность менеджмента, мы не повысим эти показатели у процессов, которые ответственны, в конечном счете, за качество продукции и эффективность всей деятельности (за прибыль и отношения с клиентами).

В начале проекта в 2006 году после предварительного знакомства с предприятием я сформулировал несколько принципов, которым нужно было следовать. Ничего этого не происходило на предприятии. Т.е. было сформулировано то, к чему нужно стремиться. Тогда мне казалось, что все эти принципы вполне понятны и продиктованы здравым смыслом. Когда я разослал эти принципы руководителям подразделений, один из них сказал мне при встрече: «чуднО написано». В последствие оказалось: чтобы привить эти принципы нужны месяцы упорной индивидуальной работы. Каждый отдельный принцип вырастал в целую философию. На пути стеной вырастали стереотипы из антипринципов, который мне тоже хотелось сформулировать: «полагаться на непроверенные слухи», «не искать причины», «игнорировать принятые решения», «людей держать за дураков», «начальник важнее потребителя», «мыслить в масштабах своего отдела», «решать проблемы по мере их поступления», «люди подобны машинам», «у каждого работника должна быть «нянька»» и т.д. Вполне возможно, что где-то есть продвинутые предприятия, на которых всё это давно работает. Не исключаю также, что в этих принципах можно найти противоречия. Открыт для обсуждения.

Перед многими участниками проекта встал вопрос «Зачем всё это нужно, с какой целью?». Соперничество между отделами (а в отдельных случаях вражду) было видно невооруженным взглядом. Нужна была объединяющая цель, перспектива, образ будущего, стратегия. Не менее острым был вопрос «мотивации» для РГ. Добровольцев и энтузиастов было мало. Большинство из РГ ждали понимания того, как за всё это будут платить. Рабочие же стоят совсем особняком. Их можно увидеть на обеде в столовой, на рабочих местах (кто ходит туда). Но их никто никогда не собирает в конференц-зале, не обучает, не выслушивает… Большинство легко понимает необходимость отраслевого и узкопрофессионального обучения, при этом у многих существует внутреннее непонимание и соответствующее нежелание учиться более общим методам и инструментам: как устранять потери, как решать проблемы, как повысить качество, как улучшить взаимодействие, как обучаться. И еще меньше понимания того, что нужно учиться иному мышлению, менять принципы, культуру, себя. Для многих это просто общие слова и трата времени.

Данная публикация является продолжением истории, начало которой описано в заметке «Кому нужен плохой диагноз?».

Как я уже говорил, этому, второму отчету так и не суждено было дойти до своего адресата - генерального директора одного из крупных промышленных предприятий нашего города. Когда весь материал был уже готов, и отчет оставалось только «причесать», произошли события, которые наглядно и окончательно продемонстрировали всю тщетность моих литературных попыток «достучаться» до разума и совести верхов. Лучшее, что я мог предпринять в той ситуации - это сэкономить предприятию бумагу, поэтому второй отчет так и остался лежать «в столе».

В своем очередном обращении к аудитории сообщества сайта Lean.org, глава Lean Enterprise Institute (LEI) и известный гуру в области бережливого производства Джеймс Вумек (James Womack) рассуждает о значении личного примера руководителя в построении бережливого предприятия. Ниже приводится адаптированный перевод обращения Джеймса Вумека «Homicide by Example?».

В самом начале июня, а точнее с 1-го по 2-е число, в Москве, в здании Центра международной торговли, состоялся второй ежегодный саммит генеральных директоров «CEO-саммит: искусство быть успешным». Саммит был организован журналом «CEO», издательства «Генеральный директор». Мне выпал счастливый случай принять участие в работе саммита в качестве гостя. За эту возможность я выражаю искреннюю благодарность Татьяне Быковой, которая прислала мне приглашение. Взамен я пообещал рассказать о своих впечатлениях на страницах нашего портала, что с удовольствием и делаю (да простит меня Татьяна за некоторое опоздание). К сожалению, мне удалось поприсутствовать лишь на первом дне мероприятия, поэтому речь пойдет лишь о событиях происходивших 1-го июня.

Заметка представляет собой перевод статьи председателя и генерального директора Lean Enterprise Institute - Джона Шука (John Shook) "Was Steve lean?".

Я немного знаю о компании Apple. Единственная ее «гемба», которую я посетил, - это множество магазинов Apple (не уверен, являются ли они «бережливыми», но они многого достигли в решении проблем потребителей) и несколько (очень далеких от принципов lean) поставщиков в Восточной Азии.

Уважаемые единомышленники!

Почерпнув много полезной информации на этом и других Lean-сайтах, не могу не поделиться следующим: часто упоминая зарубежных авторов, а также отечественных (советских) первопроходцев в деле повышения эффективности производственной деятельности, мы как-то совершенно упустили из виду работы такого талантливейшего человека как Антон Семёнович Макаренко. Будучи педагогом «от Бога» и современником Гастева, он буквально с нуля создал коллектив (из беспризорников, надо заметить) спаянный общими целями и добивающийся совершенно невероятных (по любым меркам) успехов.

В своем недавнем электронном обращении к читателям рассылки Lean Enterprise Institute Джон Шук затронул тему, касающуюся роли наставников (тренеров) в подготовке lean-лидеров. Его заметка озаглавлена как "Coaches coaching coaches". Вниманию читателей сообщества LeanZone.ru предлагается перевод этой заметки. Следует отметить, что термин Coach (коуч) не имеет столь же многообразного эквивалента в русском языке как его оригинал. Коуч - это тренер, наставник, союзник, человек, который не выполяя функции принятия решений, тем не менее помогает отточить мастерство их принятия. В переводе использован наиболее близкий термин "тренер". Тем не менее, хотелось бы чтобы многозначность исходного понятия не ускользнула от внимания читателей.

Пожалуй главным навыком консультанта-коуча или наставника является умение правильно задавать вопросы. Правильно заданный вопрос мобилизует знания и волю обучаемого, направляя их в нужное русло для решения той или иной проблемы. Как же правильно задавать вопросы? Ниже приводится перевод краткого видео-интервью, которое взял корреспондент Lean Enterprise Institute у известного коуча - Мардж Хаген (Margie Hagene).

В своем последнем ежемесячном электронном обращении к читателям рассылки Lean Enterprise Institute "Coach Says: What Do You Think?", президент этой организации Джон Шук (John Shook) снова возвращается к теме коучинга. В этот раз Джон обсуждает коучинг с позиции ученика, проливая свет на достаточно сложные аспекты взаимодействия ученика с наставником и показывая - как извлечь максимум пользы из, казалось бы, противоречивых и непоследовательных рекомендаций коучей.

Если вы думаете, что у меня поехала крыша – не дождетесь. Заголовок раскрывается просто.

Мы с женой слегка озабочены нашими позвоночниками и нашли в Сети хорошего специалиста – С. Бубновского. Среди его рекомендаций – занятия на специальном тренажере. Для начала я в квартире подвесил к турнику блок, перекинул через него веревку и начал регулярно тягать груз (рис. 1).