Сергей, фото УАЗовской доски у меня нет. Но описание было мной опубликовано в журнале "Методы менеджмента качества", по-моему в 2005 году. На Бригадной доске текст только в "Листе проблем и решений", всё остальное - графики, которые сразу показывают, где хорошо, где плохо. Т.е. много времени на изучение БД не нужно, только беглый взгляд и сразу понятно, что это за бригада.
За отправную точку, как я уже писал, взяли доску Форда (см.вложение).

Сергей Рясов пишет: Когда у начальника подчиненные остаются после работы - это показатель плохой организованности труда начальником. Плохой начальник.

Не согласен. Когда я увлечен работой, то мне пофиг время, и начальник тут не причем.

Все должно идти по плану и работать как часы.
Неправильно выразился - плох тот начальник который оставляет подчиненных после работы. Он не смог организовать их так чтобы они выполняли свои обязанности в положенное время. Ваша увлеченность делом здесь не причем.

Сергей Рясов пишет: Все должно идти по плану и работать как часы.
Неправильно выразился - плох тот начальник который оставляет подчиненных после работы. Он не смог организовать их так чтобы они выполняли свои обязанности в положенное время. Ваша увлеченность делом здесь не причем.

А как же лояльное отношение к предприятию? Представьте, что у предприятия много заказов и их надо выполнить, чтобы не потерять клиентов. А во время кризиса Вы потеряли часть работников (просто они ушли на другие предприятия, где была стабильность в 2009 году). Что делать в этом случае? Только сверхурочные. Да, это тяжело. Но, когда клиент Вам поверит, что Вы сможете сделать продукцию вовремя, к Вам потянутся другие, и тогда можно будет нанять дополнительную численность для выполнения плана.
А представьте, что будет, если работники начнут "выпендриваться". Клиент уйдет от Вас к конкуренту и других утащит за собой.

За стенд спасибо, весьма показателен в нем Фордовский подход.
Насчет лояльности.
У меня с лояльностью все нормально даже больше чем у Вас (Вы ведь ушли во время кризиса, не стали ждать улучшения на предприятии ("Из Елабуги ушел из-за кризиса, строительство прессового завода заморозили временно”). Если бы мне подняли з/п не в 3-4 раза, а всего бы в два, я бы после работы на два часа оставался и пол бы в кабинете где работаю по утрам мыл. А если серьезно, то в кризис предприятия переводят рабочих на срочный годовой договор. Пользуясь слабостью профсоюза жмотят с выплатой сверхурочных, заставляя оставаться на работе без платы. Притом что все эти сверхурочные на 90 % связаны с плохой организацией труда. Проходит естественно сокращение персонала, а количество начальников остается прежним, да и предложения сократить свою личную зарплату на время кризиса от них не поступало.
А ведь у японского рабочего пожизненный контракт с предриятием (при работе по правилам работодателя естественно) и гарантированный минимальный карьерный рост в зависимости только от стажа работы на родном предрпиятии. В Америке за рабочим очень сильный профсоюз за спиной, там так поменять рабочих как Вы предлогали в каком то посте не получится. Т.е в обоих странах вовлеченность персонала достигается больше пряником, да и это понятно творчество и инциативность кнутом не получится стимулировать.
У меня к Вам вопрос во время снижения издержек занимались ли Вы повышением качественных показателей выпускаемого предприятием продукта, если да то нельзя ли озвучить статистику (ну там снижение рекламаций, повышение удовлетворенности покупателя, т т.д. Оценивая снижение издержек по кайзенам расматривали ли их влияние на качественные показатели продукта.

Сергей Рясов пишет: За стенд спасибо, весьма показателен в нем Фордовский подход.

Попробуйте сначала его лично заполнять ежедневно, еженедельно и ежемесячно (в зависимости от бланка). Соответственно Вы поймете, где есть проблемы с актуализацией и упростите, как Вам будет удобно и понятно.

Насчет лояльности.
У меня с лояльностью все нормально даже больше чем у Вас (Вы ведь ушли во время кризиса, не стали ждать улучшения на предприятии

Несколько не в тему, но отвечу. За 10 месяцев 2009 года я отработал 36 рабочих дня (2 месяца вообще не работали, остальные месяца на однодневке, т.е. 1 раз в неделю)! З/п получил соответсвующую. Смогли бы прокормить семью? Причем я ушел последний, сначала определил ребят, которых набирал на работу. Дальнейшее обсуждение, плиз в личку, чтобы не общаться не по теме.

У меня к Вам вопрос во время снижения издержек занимались ли Вы повышением качественных показателей выпускаемого предприятием продукта, если да то нельзя ли озвучить статистику (ну там снижение рекламаций, повышение удовлетворенности покупателя, т т.д. Оценивая снижение издержек по кайзенам расматривали ли их влияние на качественные показатели продукта.

Не просто занимались качеством, а усиленно занимались! На каждом рабочем месте! Статистику надо дома поискать, естественно она будет не в абсолютных числах, а в относительных, т.к. это коммерческая тайна. Вряд ли у меня есть статистика по рекламациям. Она есть у Директора по качеству. А по цехам, по рабочим местам где-то было. Найду, приклею к сообщению.
То же самое касается и предложений по улучшению. Каждое (практически любое) предложение согласует технолог, который знает все о своих деталях и процессах. Он непосредственно отвечает за качество конечного продукта

А как в процессе участвовал конструктор разработчик детали, узла?

Сергей Рясов пишет: А как в процессе участвовал конструктор разработчик детали, узла?

Только, если касалось изменения конструкции детали или требований чертежа (например, если изменилось покрытие детали).
Перечень согласующих лиц определяет ответственное лицо. Раньше это делал упалномоченный по БРИЗ. На УАЗе это менеджер по ПС, у которого одна из обязанностей - согласование и внедрение предложений

Ну, вот выкладываю небольшой кусочек работы на пилотном участке и результаты этой работы. Здесь коротко описание того, что было сделано за 5 месяцев.

Подал свой первый кайзен направленный на повышение эффективности труда, без расчета экономичекой выгоды. Заодно изучил заложенную у нас в производственной системе материальную мотивацию. Источник финансирования материальных поощрений у нас ФОТ образованный в размере 25 % от экономии по ФОТ подразделения накопительно за 6 месяцев. Т.е если у подразделения нет кайзенов направленных на экономию ФОТ по авторы кайзенов по улучшению безопасности, лояльности служащих, эффективности и т.д - идут мимо. Не мог ли кто выложить схему материальной мотивации на своем предприятии, хотелось бы сравнить.