Мой план Вам вряд ли поможет. Основные направления могу дать:
1. Посмотрите на свою продукцию и подумайте какую ценность она приносит потребителю? Что потребитель ждет от Вашей продукции? Возможно Вы увидите тогда ненужные элементы.
2. Постмотрите на сам материал, почему именно этой марки, почему именно такой толщины?
3. Посмотрите на раскрой. Почему такой большой отход? Почему заготовка квадратная или круглая, может лучше многоугольная?

и т.д.

Дмитрий Стукалов писал(а):

Игорь, если Вы готовы предложить себя в качестве работника в области бережливого производства, то это можно сделать в соответствующем разделе форума . Вполне возможно Ваши знания и опыт будут востребованы.

Работу пока не ищу, слава Богу. Меня спросили, я ответил.

На самом деле Дмитрий ни чего сложного в этом, в любой коллектив можно внедрить что угодно, и вовлечь куда угодно, весь вопрос в лидерских качествах и знание психологии.
Если люди подсознательно чувствуют в тебе силу, они пойдут за тобой куда угодно.
Очень часто делают ставки на системы, но забывают, что системы создают люди.
Денежная заинтересованность персонала, страх перед руководстсвом, боязнь увольнения, всё это не работает, а если и работает, то не долго, самое эфективное средство - это когда коллектив не хочет подводить руководителя.

Лыков Сергей Владимирович писал(а):

... самое эфективное средство - это когда коллектив не хочет подводить руководителя.

Согласен на 100%. У меня такое впечатление, что вокруг все на предприятии сидят на чемоданах и ждут удачного момента свалить. Поэтому никакой заинтересованности в преобразованиях нет.

Игорь Юрьевич писал:

Принципиальное отличие, как небо и земля! УАЗ - крупное предприятие, которое может позволить себе создать отдел по ЛИН. Новое предприятие - маленькое, единичное производство. Численность около 150 человек и дополнительно брать "накладняк" на Лин очень обременительно... Все это я делаю - ОДИН 24 часа в сутки.
По основному материалу план мероприятий составил, но внедрять некому!!!
У меня такое впечатление, что вокруг все на предприятии сидят на чемоданах и ждут удачного момента свалить. Поэтому никакой заинтересованности в преобразованиях нет.

Игорь, согласитесь, дело не в размере предприятия. На УАЗе, вы сами говорили, вас было 6 человек. На одного думаю намного больше чем 150. Вы сейчас столкнулись, как мне видится, с тем, о чем мы тут давно говорим.

Чем же все таки ситуация отличается от УАЗа? Чем отличаются ген.директора? Почему здесь нельзя также послать всех начальников в гембу и чтобы через неделю они дали предложения по улучшениям? В чем коренное отличие? Напишите все как есть, откровенно. Это очень важно. И тогда вместе будем думать, как подобные проблемы решать.

Лыков Сергей Владимирович писал):

Денежная заинтересованность персонала, страх перед руководстсвом, боязнь увольнения, всё это не работает, а если и работает, то не долго, самое эфективное средство - это когда коллектив не хочет подводить руководителя.

Согласен. А почему мало таких руководителей, которых не хотят подводить? И что это за люди, чем они отличаются от других, обычных ген.директоров и топов? Что делать то в этой ситуации?

Что делать?, с людьми работать честно, я сам руководитель, пять лет назад был слесарем, поэтому знаю психологию рабочего изнутри, в условиях кризиса ни чего ни кому не обещаю, даже наоборот, где то сгущаю краски, личный пример руководителя, вот что самое главное. Рыба гниёт с головы.
Просто многие руководители засиделись в кабинетах и зажирели, они перестали понимать такие простые вещи, что для не которых людей 1 000 руб. конкретные деньги и иногда достаточно одного хорошего слова в нужный момент, чтоб коллектив горы свернул и что рабочий тоже человек.

Александр Пятков писал(а):

Чем же все таки ситуация отличается от УАЗа? Чем отличаются ген.директора? Почему здесь нельзя также послать всех начальников в гембу и чтобы через неделю они дали предложения по улучшениям? В чем коренное отличие? Напишите все как есть, откровенно. Это очень важно. И тогда вместе будем думать, как подобные проблемы решать.

Генеральные тоже разные. На УАЗе генеральный постоянно был в цехе, лично выяснял проблемы и причины их появлений. На новом предприятии генеральный взял меня. "Вот завод, делай что хочешь, но чтоб через год было как в книжке!" и тычет в книгу "Дао Тойота". Мои личные интересы генеральный удовлетворил, лишь бы я работал. Я и работаю, как могу. За полгода, думаю, сделал многое.
Руководителей в гембу послать конечно можно. Но, в отличии от УАЗа здесь нет замов, нет мастеров. Заводик то маленький. Им некогда просто этим заниматься. Поэтому опять все это делаю я один. Руководителям не дают спокойно подумать. Но все руководители хотят перемен, в свободное время они мне помогают, как могут.
Еще отличие. На УАЗе работник не уходит с работы, если что-то не доделал. Т.е., если на УАЗе работник ушел в 17-00, значит у него нет проблем, все поручения выполнены и руководитель может спать спокойно.
Здесь все наоборот. Даю задание, ставлю реальный срок - 2 недели. Никто не чешется. Начинают заниматься в последний момент и кричат "мы не успеваем, надо выйти в выходные за двойную" Хитрость понятна, когда работал технологом тоже этим пользовался, чтобы хоть как то копеечку поиметь. Т.е. всем на завод наплевать. Большинство сидят на чемоданах и ждут момента свалить.
Вот и вопрос, как переломить их сознание? Хотя, вряд ли здесь кто-нибудь ответит на этот вопрос.

Дао Тойота, хорошая книга, многие о ней говорят, что хорошая система и.т.д. , не знаю кто что в ней для себя вычитал из неё, я вижу, что основной упор Тойота делает на моральное состояние коллектива, а вот чтоб коллектив доволен был и на шею не сел - это уже профессионализм руководителя