Не надо так делать!
Потому что они уже не 10% будут просить. Простой пример из жизни. Профессор с кафедры "Машиностроение" пришел на автомобильный завод и сказал: "Я вам экономию металла, вы мне - 50% от экономического эффекта!" Знаете, как "жаба" собственника душила! Но согласился и выплатил, правда нехотя и с отсрочками.
А 10% мало, потому что идеи небезграничны! Они иногда кончаются и приходится опять жить на свою з/п, а з/п у освобожденного от рутины 0.

А Вы поставьте себя на место рационализатора. Иногда прет, а иногда голяк полный. Поэтому не нужно его сажать на сдельщину.
По крайней мере, я бы не согласился.
Таких рационализаторов надо ставить во главе движения, как меня в свое время. Мне подняли з/п раза в 3-4, и я стал обучать других умнению видеть проблемы и самим их решать. В свою очередь писать рацухи мне стало не выгодно. У меня з/п гораздо больше, чем 10% от экономии. Я их (рацухи, кайдзены) стал просто дарить, показывая, как просто можно поднять деньги с пола.
Люди начинают потом сами подавать предложения. И подают постоянно. Но со временем их становится все меньше и меньше.


Или я может как-то плохо объясняю?

Если речь идет о вовлечении персонала, то, на мой взгляд, больше подходит единоразовая выплата за каждое предложение, к тому же оформленное простейшим способ. Сумма выплаты должна, скорее всего, соответствовать покупке какого-нибудь небольшого пакета продуктов (Например: молоко, хлеб, 1 кг. мяса, макароны, сигареты, напиток). И размеры таких пакетов могут быть заданы (максимальный, средний, минимальный). Притом решение должен принимать мастер принявший предложение в течении 1-2 дней.
В рассуждениях основываюсь на том, что Кайдзен, например, может предполагать изменение времени цикла стандартной операции на 4 сек.(например за счет улучшения рабочего стола), на что экономист скажет: «отсутствие экономического эффекта, извините», а может предполагать возможное улучшение качества доказуемое в течении 3 месяцев и тоже: «отсутствие эффекта на данный момент, давайте подождем».
Ну а серьезные рац.предложения, из-за которых можно и подождать пол года до внедрения и еще пару месяцев до подтверждения эффекта, конечно должны рассматриваться на совещаниях, оформляться соответствующим образом и сумма выплат от 10% до ……%
Правда есть множество проблем:
1) а кто мастеру даст деньги в распоряжение?
2) даже если даст, а какой должен быть фонд и как объяснить «многим», что Кайдзен даст результат?
3) а как довести до работников, что Кайдзен – это мелочные улучшения, но их надо много?
4) А где взять команду однодумцев состоящую хотя бы из мастера, начальника цеха и механика?
5) а как задать такой темп, что бы весь Кайдзен реализовывался в три счета и другие обязанности выполнялись?
6) «все в кураже», а где взять ресурсов?

Евгений, размер вознаграждения определяется индивидуально на каждом предприятии, поэтому здесь нет предела фантазии.

Что касается Ваших вопросов, то:
1. Деньги планируются бюджетом.
2. Фонд в месяц = премия за кайдзен х количество основных рабочих. По факту этого фонда хватает с избытком, т.к. в среднем подается 1 предложение на 7-10 рабочих. Премия у нас за кайдзен дается только основным и вспомогательным рабочим. ИТР (РСиС) премия за кайдзен не дается, это их основная обязанность (да и просто стыдно технарю подавать такого рода предложения). ИТР (РСиС) могут получать премию только за предложения с экономическим эффектом!
3. Проведите обучение. Сами. С примерами. Если нет примеров собственных, возьмите примеры с других предприятий (см. ветку База Кайдзен)
4. Визуализация поможет Вам. Стройте графики подачи и внедрения предложений по цехам, участкам. И все это вывешивайте на стенд. Это первое. Второе, у всех ИТР (РСиС) в прямых должностных обязанностях должен быть пункт "обязательное улучшение". Если работать не хочет в этом направлении, можете уволить нах такого работника за невыполнение своих должностных обязанностей. На рынке труда найти замену таким МУДА...м легко.
5. Приказ по заводу за подписью Генерального директора. За невыполнение приказа пинком под зад (см. последнее предложение п.4)
6. Каких ресурсов? Денежных? Их можно найти сдав в металлолом всякую "нечисть". Металл? Оттуда же. Начните с первого шага 5С. Плюс рацухи. Проанализируйте свою продукцию. Может что-то лишнего там (нормы расхода металла, нормы времени, поставщик дорогой и т.д.)

Игорь Юрьевич писал:

На прежнем месте работы (на УАЗе) мы вовлекали персонал массовой атакой на мозг! Сначала всех руководителей производства поставили на конвейер. Дали срок - 4 дня! …выявить все проблемы, ликвидировать их за счет внутренних резервов и своего административного голоса, красиво оформить и предоставить отчет о проделанной работе в виде презентации. Дальше эти руководители разбрелись веером по своим цехам и, зараженные болезнью Лин, стали распространять эту инфекцию у себя в цехах, направляя на стажировку на конвеер уже начальников смен, мастеров, бригадиров (конвеер большой, всем досталось).

Игорь, не могли бы Вы уточнить, как все было на самом деле. Завод большой, люди разные. Не верю, что ВСЕХ руководителей поставили на конвейер (а кто в это время выполнял их текущую работу? Или её можно было не делать?) и что за 4 дня они выявили ВСЕ проблемы и даже ликвидировали их. Не верю и в то, что все руководители производства смогли сделать презентации. Еще большие сомнения вызывает что за короткое время они заразились Лином и стали распространять (сами!) это у себя в цехах. Как все же было в реальности?

Подключили заводскую газету. Редактору был дан приказ в каждом номере обязательно должна быть заметка о ПС, о достижениях и о недостатках. Полная открытость.

Кто давал информацию в газету о недостатках, за счет чего обеспечивалась достоверность, «полная открытость»? Обычно в газетах не пишут о недостатках или пишут очень обтекаемо (пафосно). И достоверную информацию получить сложно, даже под страхом увольнения.

В 2003 году оптимизация пошла на спад, т.к. генеральному директору как-то не до этого было. А с 2004 года, с приходом нового Гены, начали полномасштабное внедрение ПС УАЗ.

Можете чуть более подробнее написать о ПОЛНОМАСШТАБНОСТИ, какие приоритеты были поставлены, какие методы и инструменты TPS внедрялись, в какие сроки, как преодолевалось сопротивление, только ли страхом увольнения?

Полномочия у меня были самые крутые. По моей наводке могли снять с должности любого руководителя, который вставляет палки в колеса. Подчинялся напрямую Генеральному. Поэтому все руководители были покладистые!

И об этом можно чуть подробнее. Снять с должности ЛЮБОГО руководителя – это безусловно "круто". Какова предыстория, ведь не сразу Вам дали такие полномочия? И как к Вам относились эти самые руководители, который вы могли снять с работы? Не преувеличиваете ли Вы тут?

На УАЗе изменения происходят каждый день! Месяца два назад приезжал на УАЗ в гости. Информация на Бригадных досках актуализируется ежедневно! Причем без всяких пинков, как это было в начале в 2004-2005 годах.

Кстати, Игорь, почему Вы ушли с УАЗа? Ведь это огромное предприятие, работы непочатый край, можно сказать, на всю жизнь. Тем более у Вас были такие полномочия. Что произошло на самом деле? Если конечно не секрет.

А чтобы кайдзен стал "философией", как в Японии, надо рабочему платить раза в 3-4 больше, чем на соседних заводах. Тогда он (рабочий) будет суперпатриот! На своем личном примере убедился!

Можно платить выше рыночной нескольким избранным, но «платить раза в 3-4 больше чем на соседних заводах», это из области фантастики. Вам же задачу поставили сократить себестоимость. Или Вы считаете, что потерь так много, что мотивированные рабочие с лихвой компенсируют за счет рацух свою повышенную зарплату? Если так, почему продвинутый гендиректор не прислушался?

Премия у нас за кайдзен дается только основным и вспомогательным рабочим.

Игорь, о каком предприятии Вы говорите? Это УАЗ, или это где вы сейчас работаете?

Могу прислать отчет по Кайдзен на взаимовыгодных условиях (не за деньги, а на обмен информацией, я - Вам, Вы - мне). Писать в личную почту (см. мой профиль)

Игорь, это как-то не соответствует тем ценностям, которые мы хотим поддерживать на этом открытом портале. В чем Вы видите выгоду от того, что Вы перешлете «отчет по Кайдзен» одному человеку (в обмен), а не всем посетителям портала? Я был свидетелем и участником, когда за счет действительно открытого инет-форума AxForum в стране быстро распространялись знания и опыт по новой ERP-системе и это реально помогло создать мощное профессиональное сообщество в стране. Люди оперативно реагировали и делились всем, что уже есть, выкладывали оригинальные исходные тексты программ, идеи, инструкции. Если бы форум был полузакрытым, ничего бы такого не произошло.

Подумайте, Игорь, возможно Вы пересмотрите свои взгляды.

Начну по порядку. Но коротко, т.к. 9 лет здесь вряд ли уместятся.
1. На конвейер сначала поставили Управляющего производством и всех (15) начальников цеха. В это время их обязанности выполняли их замы, а если что то надо было подписать, прибегали на конвейер и подписывали. За 4 дня естественно ликвидировали не все. 1 день на анализ, 1 день на обдумывание и выдвижение предложений, 1 день на реализацию (что то естественно внедрили не сразу, но расписали мероприятия с ответственными и сроками), 1 день презентация Генеральному директору. Цель была не улучшить сразу и бесповоротно, а научить руководителей видеть потери. Лин заразились буквально на 2-3 день нахождения на конвейере (все новое всегда захватывает), увидели своими глазами потери (примерно в среднем 40% работы рабочего).
2. Газета заводская, но на нее можно подписаться на почте. Материал подавали либо наш отдел, либо корреспонденты брали интервью у тех, кто внедрял Лин. Писалось все открыто. Только некоторые моменты могли быть несколько откорректированы. А по-большому счету все честно и открыто. В газете естественно не рисовались графики уровня дефектности, там просто шла информация о том на сколько процентов она сокращена, на сколько процентов сокращены простои оборудования и т.д. Писалось и о трудностях при внедрении Лин. Можете сами взять где-нибудь газету "Панорама УАЗ" и почитать. Сейчас продолжаются публикации об успехах и поражениях в Лин. Рубрика в газете называется "Производственная система УАЗ"
3. Полномасштабность. Приказ по заводу - обучить 100% инструментам Лин. Я с коллегами разрабатывал учебные материалы по 5С, ТРМ, производство без потерь, кайдзен и т.д. и по этим темам проводил обучение. Для ИТР - 12 часов, для рабочих - 6. Также был расписан график внедрения Лин по участкам. За год должны были охватить все 100% производственных участков. За все годы внедрения Лин был смещен с начальника цеха только один человек, остальные работали. Работу более высокооплачиваемую, чем на УАЗе руководитель в городе не найдет. Это раз. Второе, на УАЗе руководители в принципе все уважаемые люди, родившиеся в Ульяновске, выросшие среди тех же рабочих и живущих в принципе на одной лестничной клетке. Просто так получилось, что один начальник, другой - рабочий. А на новом месте придется уважение завоевывать с нуля.
4. По наводке могли снять любого, но я ж не стукач. Я сам проводил беседы "по-пацански". Полномочия такие действительно были. Но все взрослые люди, не детский сад.
5. Почему ушел с УАЗа? Просто меня перевели в Елабугу строить новый штамповочный завод в Елабуге. Естественно, с повышением оклада. Но на УАЗе я оставил Лин-инфецированных. Из Елабуги ушел из-за кризиса, строительство прессового завода (не путайте со сборочным заводом ФИАТ) заморозили временно.
6. Поэтому и не повышают рабочим в 3-4 раза з/п. Они не могут свою з/п перекрыть мелкими улучшениями. Поэтому у нас (Соллерс) платят дополнительно за Кайдзен. Я видно как то не правильно выразил мысль, если второй человек меня об этом спрашивает. Это в Японии кайдхен - философия, у нас - деньги.
7. Премия за Кайдзен и на УАЗе и на том предприятии, где сейчас работаю платится только основным и вспомогательным рабочим. Глупо платить технологу премию за предложение подвинуть стол на 1 м ближе к рабочему.
8. У всех свои ценности. Я уже об этом честно писал и даже в "бане" пару недель парился. Что можно я рассказываю здесь. А тонкости рассказывать всем не вижу смысла. Мне до пенсии еще далеко и я хочу быть восстребован на рынке труда, в случае чего. Это во-первых. Во-вторых, я хочу не только учить, но и учиться. Поэтому могу дать информацию на обмен. Т.е. я могу дать, как это делал я, мне, соответственно, как Вы. В-третьих, эта информация может попасть конкурентам. Мне это не надо.
9. Свои взгляды я пересмотрю, когда обеспечу свою семью всем необходимым (без излишеств).

Только не надо думать, что я супер-пупер или палочка-выручалочка для любого собственника. Это абсолютно не верное мнение обо мне, просто у меня есть опыт.