См. комментарии к статье Программа ТОП
Там я упоминал про систему мотивации.

Сергей Рясов пишет: ... Источник финансирования материальных поощрений у нас ФОТ образованный в размере 25 % от экономии по ФОТ подразделения накопительно за 6 месяцев. Т.е если у подразделения нет кайзенов направленных на экономию ФОТ, то авторы кайзенов по улучшению безопасности, лояльности служащих, эффективности и т.д - идут мимо. Не мог ли кто выложить схему материальной мотивации на своем предприятии, хотелось бы сравнить.

Сергей, попробую за праздники закончить заметку под рабочим названием "О мотивации и демотивации работников". Там, в частности, будет описана схема материального вознаграждения, в основу которой положена модель ТОС "POOGI Bonus". Мы её адаптировали и применили на нескольких предприятиях. Суть - работники получают больше не за то, что подали "кайзен по улучшению", а как следствие реального повышения доходности бизнеса компании в результате всевозможных улучшений.

С моей точки зрения, материальное стимулирование за предложение по улучшениям - это дорога в никуда. Дело в том, что у нас неверно трактуется соответствующий японский опыт. Японцы подают свои "кайдзены" не с целью повышения своего личного материального благосостояния. Таким образом они самовыражаются. А небольшие подарки за это (как правило, вручаемые публично) предназначены для того, чтобы продемонстрировать признание автору кайдзена со стороны компании и тем самым повысить его (автора) значимость как в глазах своих сотрудников, так и в своих собственных. Это, кстати, очень важно не только для японцев. И об этом тоже говорит наш опыт.

Сергей Жаринов пишет: Сергей, попробую за праздники закончить заметку под рабочим названием "О мотивации и демотивации работников". Там, в частности, будет описана схема материального вознаграждения, в основу которой положена модель ТОС "POOGI Bonus". Мы её адаптировали и применили на нескольких предприятиях. Суть - работники получают больше не за то, что подали "кайзен по улучшению", а как следствие реального повышения доходности бизнеса компании в результате всевозможных улучшений.

Было бы интересно изучить.
Хотя я с трудом представляю, чтобы люди что-то предлагали за подарки, если конечно это не квартиры. Подарок - оно, конечно, приятно. Но семью не накормишь. Большинство рабочих, например в Поволжье, имеет з/п чуть более 10 тысяч. В Борисоглебске, так там 10 тысяч - это уже зажиточный работник.

Игорь Рыжкин пишет: Ну, вот выкладываю небольшой кусочек работы на пилотном участке и результаты этой работы. Здесь коротко описание того, что было сделано за 5 месяцев.

Вложенный файл:

Имя файла: UAZ.pdf
Размер файла:222 KB

Круто!

Игорь Рыжкин пишет:

Сергей Жаринов пишет: Сергей, попробую за праздники закончить заметку под рабочим названием "О мотивации и демотивации работников". Там, в частности, будет описана схема материального вознаграждения, в основу которой положена модель ТОС "POOGI Bonus". Мы её адаптировали и применили на нескольких предприятиях. Суть - работники получают больше не за то, что подали "кайзен по улучшению", а как следствие реального повышения доходности бизнеса компании в результате всевозможных улучшений.

Было бы интересно изучить.
Хотя я с трудом представляю, чтобы люди что-то предлагали за подарки, если конечно это не квартиры. Подарок - оно, конечно, приятно. Но семью не накормишь. Большинство рабочих, например в Поволжье, имеет з/п чуть более 10 тысяч. В Борисоглебске, так там 10 тысяч - это уже зажиточный работник.

А вот военным за подвиги дают медальки, которыми они потом гордяться.
По сути - пустяшный подарок в обмен за то, что люди жизнью рискуют. Но работает

Александр Карбаинов пишет: А вот военным за подвиги дают медальки, которыми они потом гордяться.
По сути - пустяшный подарок в обмен за то, что люди жизнью рискуют. Но работает

"С паршивой овцы, хоть шерсти клок". У солдата другая мотивация, либо ты - герой и тебе дадут "медальку" и респект, либо ты - предатель, изменник Родины со всеми вытекающими последствиями.
У меня тоже вот две штучки есть, правда трудовые, и я ими горжусь. И выбирая между медалью и премией (за труд) в 10000 руб., я лично выберу медаль, т.к. этих денег все равно ни на что не хватит. И я снова буду ходить "босой, голодный", но гордый

Игорь Рыжкин пишет: ... я с трудом представляю, чтобы люди что-то предлагали за подарки, если конечно это не квартиры. ...

Игорь, люди "что-то" предлагают не за подарки. Здесь другая причинно-следственная связь. Просто бывает так, что на заводе принято предлагать улучшения. Такая корпоративная культура. А подарки - это просто символы, поддерживающие эту культуру. А бывает так, что на заводе принято отработать свои 8 часов (вариант - выполнить сменное задание), а там хоть трава не расти. То есть другая корпоративная культура. И в этой ситуации - согласен - никакие подарки не помогут.

Сергей Жаринов пишет: Сергей, попробую за праздники закончить заметку под рабочим названием "О мотивации и демотивации работников".

Весьма будет интересно почитать, ждемс.

Сергей Жаринов пишет: Дело в том, что у нас неверно трактуется соответствующий японский опыт. Японцы подают свои "кайдзены" не с целью повышения своего личного материального благосостояния. Таким образом они самовыражаются.

Как я уже говорил у японцев пожизненный контракт с родной фирмой и гарантированный минимальный карьерный рост по годам проработаных на фирме. При таких условиях найма и я бы оберегал свои будущие бонусы и делал бы бесплатно предложения направленые на то чтобы моя фирма процветала. Я еще подозреваю что и пенсионные начисления частично идут от родной фирмы.

Попробую и я отписаться. Вовлечение персонала - ключевое звено в практике улучшений. Как мы ее не назовем, Кайдзен, Лоу кост дуинг, любые другие термины. Именно рабочие звенья и есть КЛЮЧЕВЫЕ, в моем видении процессов улучшений.
Мы можем сколь угодно часов затратить на то, чтобы объяснять рабочим некие аксиомы, которые далеки от понятий "конец смены", "дача", "ближайший автобус"... Будем объективны - те,кто мотивирован, знает, чего хочет. Но таких - единицы.
Бывает очень смешно, когда технолог учит оператора стоять на машине... Он показывает, как правильно брать пневмоотвертку, другой рукой брать саморез, и она (оператор) отвечает, что отвертка задевает за лоток с саморезами, и что вообще этот проводок скоро оборвется...
Когда же мы наконец поймем, что оператор(слесарь, наладчик) - это человек, ЛУЧШЕ всех знающий машину. Он может диагностировать неполадки чуть ли не по звукам в телефонной трубке.
Это только мое мнение... Но вопреки принятому я буду стараться вовлекать в эти вопросы именно исполнителей. У них огромный опыт, знания...
Ну и в конце - мне нужно правильно подставить воронку, чтобы слить этот опыт в общий котел... Из которого потом будут напечатаны пособия. Ищу способы систематизировать все это, правильно организовать, и сделать достоянием всех.

Евгений Меркле пишет: Когда же мы наконец поймем, что оператор(слесарь, наладчик) - это человек, ЛУЧШЕ всех знающий машину. Он может диагностировать неполадки чуть ли не по звукам в телефонной трубке.

Лучше всех знают, как сделать продукт - технолог и рабочий. Это доказано количеством поданных от них предложений. Весь вопрос состоит только в том, как эти предложения из них вытянуть?