Выполнимость планов
- Александр Филонов
-
- Не в сети
- Живу я здесь
-
- Сообщений: 6616
- Спасибо получено: 714
Валерий Казарин пишет: Точно! Жаль, это вне сферы влияния предприятия.
Что еще?
Не спешите футболить.

Остается только жалеть о таком бездумном подходе к выполнению планов....
Самый возможно сильный фактор(вариация) который влияет на систему Вами сносится...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Виталий Серебренников
-
- Не в сети
- Давно я тут
-
- Сообщений: 150
- Спасибо получено: 4
Чтобы снизить вариабельность нужно искать особые причины этой самой вариабельности и устранять их. Есть много инструментов, но тут мы уже в SPC залезаем.Валерий Казарин пишет: Что именно нужно сделать и с чем, чтобы снизить вариабельность?
Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Дмитрий Стукалов
-
- Не в сети
- Администратор
-
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Смирнов
-
- Не в сети
- Expert
-
Валерий Казарин пишет: Сергей, если подходить с точки зрения дальнейших действий - как это поможет? Скажем, если я понимаю, что у меня проблема с точностью данных в техкартах, я могу засадить человека выверять все техкарты. А как быть с парадигмой управления ресурсами? Диагностировать, какая сейчас используется парадигма и менять? Или как быть?
Да, именно так и поступать! Но с учетом слабого звена в потоке.
К примеру, если проблема с точностью данных в техкартах и на ресурсе имеется избыточная мощность как по производительности, так и по времени, то если на уточнение данных уйдет пол дня, вы сможете "нагнать" включив вторую/третью смену или работу в выходные (я имею ввиду выполнение месячного плана).
Но если на раскроечный центр, работающий в три смены без выходных, завезли не качественный металл или низкокачественный кислород, то план в заданных режимах обработки, ты уже никак не восполнишь.
Что касается парадигмы: Вышеуказанный случай произошел из-за принятой на предприятии политике закупки по минимальным ценам, и отдел закупок рапортует о ПОЛУЧЕНИИ СВЕРХПЛАНОВОЙ ПРИБЫЛИ!!! за счет экономии средств при закупке материала. Но при этом упущенную прибыль от не выпущенной и не проданной продукции никто не считает. Это касается правил использования всех ресурсов в "слабом звене" по потоку.
Сергей Смирнов. Эксперт по повышению производительности труда и...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Валерий Казарин
-
Автор темы
- Не в сети
- Expert
-
Александр Филонов пишет:
Валерий Казарин пишет: Точно! Жаль, это вне сферы влияния предприятия.
Что еще?
Не спешите футболить.Если Вы знаете что пойдет дождь или ураган (или строите AЭС в сейсмоопасном районе), пускаетесь плавать (выращивать урожай) без учета внешней среды (предстоящей погоды), оставляете под открытым небом материалы и оборудование...
Остается только жалеть о таком бездумном подходе к выполнению планов....
Самый возможно сильный фактор(вариация) который влияет на систему Вами сносится...
Александр,
я исхожу из того, что большинство предприятий, которые сталкиваются со сложностями в планировании, УЖЕ построены и уже существуют в данной в ощущения окружающей среде.
Я с удовольствием бы изменил что-то во внешней среде, но не могу. Подстроиться сильнее чем есть тоже не всегда удается. Год назад работал на заводе, построенном по алмаатинскому проекту в средней полосе - зимой в корпусах просто дубак, потому что оконные проемы занимают больше 50% площади стен. И денег на "заложить кирпичом" чаще всего не хватает.
Или вы о чем-то другом?
С уважением,
Валерий Казарин
wkazarin.ru/
leanshop.ru/
leanworker.ru/
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Валерий Казарин
-
Автор темы
- Не в сети
- Expert
-
Если я назову это "несогласованностью целей подразделений", я сильно ошибусь?Дмитрий Стукалов пишет: Валер, есть еще один важный фактор, влияющий на выполнимость планов (скорее подходит к твоему пункту 2.5. Методы работы). Он связан с извечным противостоянием сбыта и производства.
С уважением,
Валерий Казарин
wkazarin.ru/
leanshop.ru/
leanworker.ru/
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Валерий Казарин
-
Автор темы
- Не в сети
- Expert
-
Сергей Смирнов пишет: Да, именно так и поступать! Но с учетом слабого звена в потоке.
К примеру, если проблема с точностью данных в техкартах и на ресурсе имеется избыточная мощность как по производительности, так и по времени, то если на уточнение данных уйдет пол дня, вы сможете "нагнать" включив вторую/третью смену или работу в выходные (я имею ввиду выполнение месячного плана).
Но если на раскроечный центр, работающий в три смены без выходных, завезли не качественный металл или низкокачественный кислород, то план в заданных режимах обработки, ты уже никак не восполнишь.
Согласен. В данном случае речь идет о том (если я правильно понял), что есть факторы, воздействие которых можно устранить, а есть такие, которые корректировке не поддаются. Верно?
Возможна ли ситуация, когда в силу вступают факторы, неподдающиеся корректировке (некачественный металл или низкокачественный кислород), но мы добиваемся выполнения плана корректировкой других факторов? Скажем, поломку какого-то станка можно заменить ручной работой силами толпы "иностранных специалистов"...
Поезд стой, раз-два. Здесь напрашивается решение типа "сменить парадигму управления по целям функциональных подразделений на парадигму управления пропускной способностью потока". Что-то вроде того. Правильно понял?Сергей Смирнов пишет: Что касается парадигмы: Вышеуказанный случай произошел из-за принятой на предприятии политике закупки по минимальным ценам, и отдел закупок рапортует о ПОЛУЧЕНИИ СВЕРХПЛАНОВОЙ ПРИБЫЛИ!!! за счет экономии средств при закупке материала. Но при этом упущенную прибыль от не выпущенной и не проданной продукции никто не считает. Это касается правил использования всех ресурсов в "слабом звене" по потоку.
С уважением,
Валерий Казарин
wkazarin.ru/
leanshop.ru/
leanworker.ru/
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Валерий Казарин
-
Автор темы
- Не в сети
- Expert
-
Виталий Серебренников пишет:
Чтобы снизить вариабельность нужно искать особые причины этой самой вариабельности и устранять их. Есть много инструментов, но тут мы уже в SPC залезаем.Валерий Казарин пишет: Что именно нужно сделать и с чем, чтобы снизить вариабельность?
Вы говорите о том, КАК исправлять вариабельность. "КАК" можно определить только после того, как известен ответ на вопрос "ЧТО".
Сама по себе вариабельность - не проблема. Это симптом той или иной проблемы, или даже целого букета проблем. Уточню вопрос: что создает вариабельность? Какие причины вариабельности? На что нужно влиять, чтобы устранить эти причины?
С уважением,
Валерий Казарин
wkazarin.ru/
leanshop.ru/
leanworker.ru/
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Смирнов
-
- Не в сети
- Expert
-
Валер, мы начинаем рассуждать гипотетически, думаю токарную заготовку толпы "иностранных специалистов" с напильниками никак не выточат. Все таки решения искать необходимо в конкретных ситуацияхВалерий Казарин пишет: Согласен. В данном случае речь идет о том (если я правильно понял), что есть факторы, воздействие которых можно устранить, а есть такие, которые корректировке не поддаются. Верно?
Возможна ли ситуация, когда в силу вступают факторы, неподдающиеся корректировке (некачественный металл или низкокачественный кислород), но мы добиваемся выполнения плана корректировкой других факторов? Скажем, поломку какого-то станка можно заменить ручной работой силами толпы "иностранных специалистов"...

Сергей Смирнов пишет: Что касается парадигмы: Вышеуказанный случай произошел из-за принятой на предприятии политике закупки по минимальным ценам, и отдел закупок рапортует о ПОЛУЧЕНИИ СВЕРХПЛАНОВОЙ ПРИБЫЛИ!!! за счет экономии средств при закупке материала. Но при этом упущенную прибыль от не выпущенной и не проданной продукции никто не считает. Это касается правил использования всех ресурсов в "слабом звене" по потоку.
Валерий Казарин пишет: Поезд стой, раз-два. Здесь напрашивается решение типа "сменить парадигму управления по целям функциональных подразделений на парадигму управления пропускной способностью потока". Что-то вроде того. Правильно понял?
Валер, а ты как думаешь, в описанном случае надо "сменить парадигму управления по целям функциональных подразделений на парадигму управления пропускной способностью потока" и достигнем ли мы результата и изменит ли это ситуацию? Или могут быть еще и другие решения?

Сергей Смирнов. Эксперт по повышению производительности труда и...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Виталий Серебренников
-
- Не в сети
- Давно я тут
-
- Сообщений: 150
- Спасибо получено: 4
Давайте тогда лучше на примере, так будет понятнее. Рабочий делает деталь за время X. Но иногда он делает ее за X+0.1, иногда за X-0.2 единицы времени? Почему? Тут чтобы разобраться нужна конкретика, т.е. изучение его работы, инсрументов и регламентов, а также мотивации. Существуют 2 типа причин вариации: общие и особые. Определяют выходом за границы контрольных карт. Есть много инструментов как определить эти причины, но вы говорите, что это не в тему, ну ладно. В ЛИН их устраняют везде, где только видят и знают как.Валерий Казарин пишет: Уточню вопрос: что создает вариабельность? Какие причины вариабельности? На что нужно влиять, чтобы устранить эти причины?
Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
-
Главная
-
Форум
-
Форум LeanZone.ru
-
Общий
- Выполнимость планов