Казарин Валерий писал(а):

- лень
- изобретательность
- "пока гром не грянет, мужик не перекрестится"

Из последней фразы родилось "бейсбольной битой, вместо здрасти".
"Петух - птица гордая, не пиннешь - не полетит." (отсюда родился "волшебный пендель" )
А все из-за "По-щучьему велению, по-моему хотению..."

Но я не об этом. Хотелось бы уже как то нормально работать, а не с применением дубинки. Как, например, лень направить в правильное русло? Как сыграть на человеческой жадности во благо производству? Как сделать так, чтобы изобретательность не только от голодухи происходила? Это было бы интересно.

Хотя мотивация за Кайдзен - это как раз использование совокупности русской лени и жадности. (Шкаф передвинул на 1 метр - 100 рублей!)Но как-то маловато будет. Мотивация работает недолго ("быстро загораемся и быстро остываем" - еще одна особенность).

Андрей Николаевич писал(а):

Вариант под названием "Том 2" не выход. Будет ещё один том пространных рассуждений на вольные темы. Нужно, что-то типа учебника (труд, рукопись) и отдельно реферат. Я видел бы это так: в одной ветке проводим обсуждение, в другой (может быть даже блокированной) размещаем решения принятые большинством (что такое большинство? М.б. кокое-то конкретное число участников?) сообщества (хотя это реализовать достаточно сложно). Представьте если из этой ветки убрать сообщения ни о чём и побочные споры, то останется несколько страниц. Цель такого обсуждения создать конкретный продукт готовый к потреблению. Пример: Как доложить руководителю о проблеме?

Андрей Николаевич, я вам это и предложил. Закройте "Том 1" выводами из дискуссии и начните "Том 2" ссылкой на них. А дальше все попытки пойти по сто_второму_кругу пресекаются фразой RTFM и отсылкой на выводы. Желающим пойти на сто_третий - рекомендация перечитать весь "Том 1" целиком.

Андрей Николаевич писал(а):

Казарин Валерий писал(а):

...Не надо вовлекать в то, что работает само по себе. Вы же понимаете, что такое традиция, которой все следуют. На одном предприятии не принято опаздывать на планерки даже на 2 минуты. На другом - 15-минутное опаздание может считаться нормальным. Перейдя из второе в первое вы автоматически начинаете следовать установленным правилам - иначе на вас смотрят как на белую ворону, а по прошествии некоторого времени, если вы принятые правила по прежнему не соблюдаете, могут и объяснить, что вы неправы...

А если перешёл из первого во второе? Смириться. Как сделать так, чтобы никто не опаздывал? Хотя это традиция (Russian tradition). А если дошли до уровня первого то надо идти дальше. И не опаздывать совсем.

В любом случае на лицо факт того, устоявшиеся принципы сами меняют поведение людей.
Точно так же, если вы сделаете процесс непрерывных улучшений частью системы, не нужно будет вовлекать людей. Пришел на работу - надел каску - подал предложение - сделал план - выпил кофе - снял каску - ушел домой.

Предприятия "где работают в группах" видел, где "подают предложения" тоже видел. Однако, не видел, ни одного где это делали бы ВСЕ. Поэтому вовлекать надо всегда, так чтобы КАЖДЫЙ подавал предложения и совершенствовал свой труд.

Я как раз имел в виду случай, когда подают предложения все, а не только выделенные особо выдающиеся люди.

...TPS появилась тогда, когда ERP не было...

У Тойота есть своя системы управления производством и она реализована на принципах TPS.

Т.е. отсутствие ERP можно включить в список отличий?

Хотя что вам даст такое отличие на практике, как и знание факта, что на Тойоте не было ИСО9000?

Это мне даст, то что необходимо провести четкую (по мере возможности) грань между СМК и производственной системой. А не включать первое во второе. Кроме этого, необходимо проводить дополнительную работу по адаптации СМК к требованиям производственной системы предприятия построенной на принципах Lean. Кроме того, при развёртывании производственной системы разрабатывать профилактические мероприятия по исключению "показухи".

СМК не равно ИСО9000. Имейте это в виду, когда будете проводить грань между СМК и производственной системой. ИСО9000 - это особый вид СМК.
Антипоказушные мероприятия в нашей стране нужно обязательно проводить в любом проекте. С потемкинских деревень история корни ведет, а то и раньше.

Если вы пытаетесь создать на предприятии lean или TPS, а оно уже внедряло ERP или ISO или любую другую из дюжины парадигм управления, lean или TPS по определению будут безуспешны? Но ведь нельзя же закрыть предприятие, открыть новое, отречься от прошлого опыта и начать сначала...

Конечно нет, нужно скорректировать подходы к развертыванию производственной системы.

Но ведь уже внедряли ERP или ИСО, этого уже не спрятать, по определению чистых условий TPS не добиться. Как корректировать?

Вы пытаетесь настичь процесс улучшений Тойоты, запущенный 50 лет тому назад и удивляетесь: "а чего это у нас все никак не получается?" Не странно?

Нет я не пытаюсь никого догонять. Я пытаюсь показать и доказать, что идём-то не туда.

Если вы про срезание углов, то это чревато, а в отдельный момент времени направление развития производственной системы может отличаться от курса на TPS. И при этом быть правильным.

Будь у нас больше гуманитариев - философские проблемы управления производством обсуждались бы активнее. Но это мало кого интересует.

С этим я согласен. Однако, потерянную вещь ищут не там, где светлее, а там где потеряли. В TPS филосовских вопросов примерно на 50%. Может поэтому никто и не может догнать Тойоту.

Т.е. переходим на философские аспекты?

...Дайте Инструмренду, Микрону, БрАЗу, ВАЗу, кому угодно способность 50 лет непрерывно улучшать свою деятельность в соответствии с принципами lean - и посмотрите результат...

Cомневаюсь. Возьмите американский автопром, они внедряют Lean около 30 лет, и что? Они живут исключительно за счёт правительственной подкормки. Аналогично, наш АвтоВАЗ. Тойота аккупировала американский рынок. А наши предприятия внедряя слепок от слепка. Получат в результате непонятно чего.

Будьте аккуратнее с фактами. Компания Ford Motors Co. американская, относится к автопрому. Правительственную подкормку в ходе финансового кризиса не получала, отказалась. CEO Алан Мулалли лично заявил: "у нас хватит своих средств". И банкротства, в отличие от GM и Crysler избежал. Очень неплохо себя сейчас компания чувствует - акции выросли с 7,5 до 13.

Инструменты-то как раз все пригодятся, а вот философская подоплека нужна своя.

Вот это я готов поддержать обеими руками. Именно. А что такое филосовская подоплёка? Это комплекс принципов и целей которыми нужно руководствоваться. Вот их и надо определить. В этом цель этой ветки.

тогда убирайте инструментальные отличия, типа карты потока, потерь/проблем и остановки конвейера. Либо это все вторично (проистекает из философского базиса), либо надо признать, что инструментальные и философские отличия имеют равную важность.

Игорь Рыжкин писал(а):

Но я не об этом. Хотелось бы уже как то нормально работать, а не с применением дубинки. Как, например, лень направить в правильное русло? Как сыграть на человеческой жадности во благо производству? Как сделать так, чтобы изобретательность не только от голодухи происходила? Это было бы интересно.

"А вот это, мой друг, правильный вопрос" (с) профессор из фильма "Я - робот"

Хотя мотивация за Кайдзен - это как раз использование совокупности русской лени и жадности. (Шкаф передвинул на 1 метр - 100 рублей!)Но как-то маловато будет. Мотивация работает недолго ("быстро загораемся и быстро остываем" - еще одна особенность).

Вы думаете в верном направлении. Замените негативные стимулы (жадность) на позитивные и расширьте спектр мотивации за пределы денежных отношений. Ответ на вопрос "как это сделать" стоит консультантам денег, поэтому в книгах. особенно переведенных на русский, об этом не пишут. Но можно изрядно сэкономить, бесплатно придумав свой вариант.

Казарин Валерий писал(а):

Андрей Николаевич, я вам это и предложил. Закройте "Том 1" выводами из дискуссии и начните "Том 2" ссылкой на них. А дальше все попытки пойти по сто_второму_кругу пресекаются фразой RTFM и отсылкой на выводы. Желающим пойти на сто_третий - рекомендация перечитать весь "Том 1" целиком.

Валерий, я предлагаю немного не то. В результате обсуждения должен родиться удобочитаемый полноценный документ как в Wiki. В результате обсуждения должна появиться статья по теме.

Андрей Николаевич писал(а):

Валерий, я предлагаю немного не то. В результате обсуждения должен родиться удобочитаемый полноценный документ как в Wiki. В результате обсуждения должна появиться статья по теме.

Все правильно. Не поддавайтесь искушению. Никаких RTFM!

С появлением нового "бойца" дискуссия оживилась. Рад пополнению наших рядов.

Однако же от генеральной темы ветки участники вновь отклонились в обсуждение вопросов технического характера, снова стало появляться многообразие векторов развития мысли. Таким образом, развитие ветки тут же опровергает высказанные участниками же предложения о дальнейшей судьбе развития ветки. А ветка опять напоминает сумбурное совещание, в котором потеряна роль ведущего, и которое заканчивается тогда, когда у всех участников иссякли силы. И их уже не хватает ни на подведение итогов, ни на протокол, ни на принятие решений.

Я полагаю, нам не добиться качественного прогресса в дискуссиях без некоторой формализации правил их ведения.

Казарин Валерий писал(а):

В любом случае на лицо факт того, устоявшиеся принципы сами меняют поведение людей.
Точно так же, если вы сделаете процесс непрерывных улучшений частью системы, не нужно будет вовлекать людей. Пришел на работу - надел каску - подал предложение - сделал план - выпил кофе - снял каску - ушел домой.

Валерий, любая система стремится к равновестному состоянию, т.е. к разрушению. Поэтому любая система требует энергетической подпитки. Оргмные вливания энергии могут разрушить систему. Кроме того у каждой системы есть инерция, на преодоление которой тоже потребуется энергия. Поэтому подпитку лучше производить минимальными порциями, но постоянно. Пример качели. Цель: обеспечить безопасную амплитуду качания. Вряд ли кто-то раскачивает качели с одного удара. Проще и легче использовать резонанс: раз за разом раскачивать эту систему. Кроме того, если не поддерживать систему она рано или поздно остановится.

Я как раз имел в виду случай, когда подают предложения все, а не только выделенные особо выдающиеся люди.

Извините, но не верю. Хотя... Подскажите, что это за предприятие?

Т.е. отсутствие ERP можно включить в список отличий?

Валерий, не надо передёргивать вы отлично знаете, что электронные системы только помогают реализовать принципы. Это как использование калькулятора. Можно посчитать и столбиком, и на калькуляторе. При этом результат будет один и тот же. Т.к. вычисления проводятся по законам математики.

СМК не равно ИСО9000. Имейте это в виду, когда будете проводить грань между СМК и производственной системой. ИСО9000 - это особый вид СМК.

Может быть это и так, но это ничего не меняет. Не важно на каких стандартах организована система управления (9001, 16949, 14001, 18001 и т.д.). Важно то, что эти стандарты приводят к костности мышления. И костности производственных систем. Система управления производством должна быть гибкой и строится не под стандарты а под реальную ситуацию на рынке.

Антипоказушные мероприятия в нашей стране нужно обязательно проводить в любом проекте. С потемкинских деревень история корни ведет, а то и раньше.

К сожалению...

Но ведь уже внедряли ERP или ИСО, этого уже не спрятать, по определению чистых условий TPS не добиться. Как корректировать?

Кстати, это есть тапичное стандартное мышление. Условия не те и уже не знаем что делать. Если алгоритм не работает, то его надо скорректировать, а для этого думать надо! Как это делали японцы в течении 50 лет. Собственно это мы тут и пытаемся делать. Почему пытаемся? Потому, что много скептиков и большую часть времени приходится доказывать, объяснять что мы тут делаем и самое главное зачем.

Если вы про срезание углов, то это чревато, а в отдельный момент времени направление развития производственной системы может отличаться от курса на TPS. И при этом быть правильным.

Конечно, вы правы. Я не сторонник рубить направо и налево. Но для начала надо понять куда идти, а не пользоваться первым попавшимся красивым указателем.

Т.е. переходим на философские аспекты?

Если потребуется, то да! Японцы за 50 лет, поменяли свою философию. Кстати, поговорки про лень и неаккуратность есть и у японцев. Окунитесь в историю и сравните японского крестьянина начала прошлого века и японского. И вы увидите, что сравнение не в пользу последнего.

Будьте аккуратнее с фактами. Компания Ford Motors Co. американская, относится к автопрому. Правительственную подкормку в ходе финансового кризиса не получала, отказалась. CEO Алан Мулалли лично заявил: "у нас хватит своих средств". И банкротства, в отличие от GM и Crysler избежал. Очень неплохо себя сейчас компания чувствует - акции выросли с 7,5 до 13.

Тойота во время кризиса упуслила свои лидирующие позиции благодаря отсутствию программ утилизации старых автомобилей в странах, которые являются основными рынками сбыта (США, Япония). Основной рынок сбыта, для Форда это Европа (вместе с Россией). У VW основные рынки в Китае, Бразилии и Европе. Все эти рынки пользовались поддержкой правительств ("программа утилизации автомобилей").
www.avto-skypka.ru/publication.php?id=22
www.clubvw.by/news/world/169.html
Поэтому поддержка всё же была, а прочие американские компании получали еще и прямое вливание со стороны государства.

...тогда убирайте инструментальные отличия, типа карты потока, потерь/проблем и остановки конвейера. Либо это все вторично (проистекает из философского базиса), либо надо признать, что инструментальные и философские отличия имеют равную важность...

Валерий, я считаю, что стандартное (бездумное) применение инструментов вредно!!! В каждом из них имеется глубокое филосовское содержание и подоплёка. Каждый инструмент должени применяться для решения конкретных, осознанных проблем производства.

Валерий, а в чём цель Lean? Для чего она нужна? Как вы понимаете?

Казарин Валерий писал(а):

Точно так же, если вы сделаете процесс непрерывных улучшений частью системы, не нужно будет вовлекать людей. Пришел на работу - надел каску - подал предложение - сделал план - выпил кофе - снял каску - ушел домой.

Валерий, в моем понимании, вот тут и загвоздка. А как Вы себе представляете это: сделать процесс непрерывных улучшений частью системы? Я только два способа знаю: или выпустить приказ (думаю, эффективность такого подхода даже не заслуживает обсуждения), или вовлечь людей. Чтобы они выполняли то, что требуется, без погонялки, без приказа.

Хотя что вам даст такое отличие на практике, как и знание факта, что на Тойоте не было ИСО9000?

Я ни в коем случае не имею каких-то возражений по сути данной фразы и последовавших ответов на нее, однако хочу заметить, что если в одном топике обсуждать одновременно и отличия, и их практическую ценность, тогда точно никакого пространства не хватит. Сперва, мне кажется, логично было бы завершить перечень визуально видимых отличий, а уж следующим раундом его сужать, отбраковывая те, из которых нельзя извлечь практической ценности для достижения сформулированных целей.

Юрий Рыбалка писал(а):

С появлением нового "бойца" дискуссия оживилась. Рад пополнению наших рядов.

Однако же от генеральной темы ветки участники вновь отклонились в обсуждение вопросов технического характера, снова стало появляться многообразие векторов развития мысли.

Вот-вот. Еще на третьей странице нашел:

«Чем на Ваш взгляд отличаются TPS (как основы методологии построения производственной системы японской фирмы TOYOTA) и Lean (как основы методологии построения производственной системы типичного западного предприятия)?»

С моей точки зрения разница в сравнениях (lean и TPS) и (западный и восточный подход к построению производственной системы) более чем существенная. Не мешало бы еще определение производственной системе дать. Для начала.

Боюсь, что еще пара постов, и мое оживленное появление на этом и закончится, т.к. дискуссия действительно неуправляема.