Я наконец-то прочитал всю ветку. Скажу сразу, это было не легко, и не только потому, что текущая работа отвлекала. Не случайно же у книг бывает оглавление. Если ветка и дальше будет расти такими темпами и в таком стиле, она будет просто нечитаемой. В недрах ветки достаточно много интересных мыслей, суждений, фактов. Но до них очень сложно добраться. Даже сейчас, когда я прочитал все и знаю, кто эти мысли высказал и примерно знаю где (где-то в середине или ближе к началу), мне будет очень сложно заново найти эти посты (необоснованно большие затраты времени и усилий).

В ветке также очень много воды, ответвлений, повторов, которые загромождают пространство. Этот балласт топит дельные мысли. Мне кажется, что размер ветки и размеры отдельных постов являются одним из препятствий для вовлечения в дискуссию других участников. Ведь не прочитав все, сложно спорить, зато легко нарваться на замечание «а вы прочитали ветку с самого начала».

Форум, как и везде, задуман так, что любая новая мысль (тема) может стартовать новую ветку. Как, например, про запасы. А тут получается так: говорим про все подряд, и про то, о чем уже говорили в других ветках. Смахивает на бесконечный «монолог». Несмотря на то, что в ветке было высказано много интересных суждений (достойных отдельных веток), дискуссия не идет вглубь (топчется на одном этаже).

Еще более важно, суждения не опираются на источник. То ли это вольная мысль автора, то ли он прочитал об этом в книге, то ли суждение основано на его собственном опыте (где, подробнее бы), то ли на наблюдениях. В общем, звучит порой неубедительно.

Нужно как-то предотвратить кризис ветки, нельзя до бесконечности обо все говорить в длинном тексте без оглавления. Этим мы просто зарываем то ценное, что было здесь сказано.

Александр,

нужно закрыть ветку, завершив его "финальным резюме" со ссылками на полезные мысли, которые были высказаны по ходу дискуссии. И начать новую, типа "Том 2". По хорошему, нужна модерация, только кто ж этим займется?

Казарин Валерий писал(а):

Кстати, в формулировке отличия не указано, "во что вовлекать".

Вовлечение, безусловно, в процесс непрерывных улучшений.

Вовлечение персонала в применении Lean или TPS - участие персонала в процессе (давайте не будем спорить о правильности термина "внедрение", устоялось, ну и бог с ним...).

Под процессом вовлечения я подимаю не только участие, но и одобрение и поддержку. Когда человек это делает не по принуждению. Кстати, к слову внедрение прицеплюсь обязательно, потому, что среди ТОПов и собственников как раз и есть желание "внедрить этот проект".

Достаточность вовлечения - когда для поддержания системы в работоспособном состоянии не нужны выделенные full-time специалисты.

Вовлечённости много не бывает на наших российский предприятиях. Это у японцев борются с трудоголиками, а у нас с лентяями. Исходя из этого процесс вовлечения так же непрерывен, как и само совершенствование. Это связано хотя бы с обновлением персонала (даже не беря в расчёт текучесть кадров, выход на пенсию). А full-time специалисты это западная придумка. На Тойоте их никогда не было. Эти функции должны выполнять непосредственные руководители. Как впрочем и обучение персонала должно проходить непрерывно и критериев достаточности быть не может тем более таких:

...Достаточность развития (скорости развития) - когда не возникает мыслей "у нас работают тупицы/неумехи"...

Казарин Валерий писал(а):

...отличие 4...А какое отношение это имеет к TPS/lean?

На многих предприятиях, в особенности российских внедрение стандартов серии ИСО 9000 и др. Сопровождалось "показухой". И это наложило свой отпечаток на внедрение БП. Как нечто из того же ряда.

Подождите, я вам про Петра Иванова, а вы - про Ивана Петрова. В чем бы не состояла бизнес-философия, ее можно отрицать или принимать. Я ни разу не слышал от коллег фраз типа "я с этим подходом Тойоты не согласен". Это к вопросу об отличиях - я считаю, его нет, либо оно надуманное.

Валерий, на мой взгляд Lean достаточно удачная для свего времени попытка систематизировать подходы Тойоты к формированию производственных систем. Однако, учитывая мировой опыт, а точнее то, что никто и близко не подошёл к состоянию производственной системы Тойоты и большое количество неудач в России я задался вопросом: "А стоит ли копировать копию? Может стоит обратиться к первоисточнику."

На ответ, в чем по-моему состоит бизнес-философия Тойоты, придется писать книгу. При этом это будет "философская книга жителя Крайнего Севера о Черном море". Сравнение с морем Лаптевых можно провести. Вода, соль, рыба, все это есть и там и там... Есть и отличия - температура воды, содержание солей, виды рыбы, географическое местоположение.

Если эта книга пишется для дайверов, то та информация которую вы подметили может пригодиться. Температура воды; значит в плавках не поныряешь, нужен гидрокостюм и к тому же утеплённый. Содержание солей выше/ниже (просто не знаю) тогда требования к оборудованию выше/ниже. Виды рыб; информация какие рыбы съедобны, а какие нет. Географическое положение; это как добраться и т.д. Понимаете. Если мы знаем, как люди плавают в чёрном море. Накладывая местные условия мы можем понять что нам делать. А Lean внедряется как набор инструментов. Это всё равно, если бы вам сказали: "Для того, чтобы заниматься дайвингом в море Лаптевых надо взять акваланг, маску и ласты." В принципе можно поплавать, только не долго. Нужны принципы, философия, понимание и "здравый смысл" в конце концов, хоть это словосочетание и не нравится, некоторым членам сообщества.

Задайте вопрос, когда TPS вышла за рамки завода и двинулась по цепочке поставок? Думаю, не в первый год.

Тут я вынужден согласиться, но в России, да и у многих западных компаний этот вопрос не двигается с места, а если и двигается, то достаточно формально.

Непрерывность процесса не является противопоказанием к внедрению. Можно, например, внедрить технологию непрерывного литья - процесс непрерывный, а внедрение занимает ограниченный срок. С этой точки зрения и процесс непрерывных улучшений можно внедрить. Установить, что является результатом работы процесса, что - сырье, что - ресурсы, как измерять его эффективность.

Процесс розлива металла условно непрерывен. Рано или поздно его придётся остановить. Процесс совершенствования останавливать нельзя. Потому что, он перейдёт в фазу стабилизации, а потом в фазу... закрытия как все проекты. Каждый должен понять, что это навсегда!

Шутки-шутками, а зачем вообще было отделять lean от TPS?

Цель не в том, чтобы найти отличия, а в том чтобы понять системные причины неудач. И в первую очередь, как влияет на процесс развития производственных систем, то что в Lean из TPS не попало и что добавилось нового.

Найти отличия, которые помогут превратить БП, внедренное успешно или неуспешно на определенном российском предприятии, в TPS? Отличия, которые мешают сравниться этому предприятию с Toyota?
Андрей Николаевич, уточните?

У меня нет желания сравнивать отдельные предприятия, в этом нет смысла. Смысл имеется в сравнении подходов. Почему, например, на западе не применяется пожизненый найм. А ведь это один из главных факторов вовлечения. И разговоры, что в Японии это традиция, а у нас нет не проходят.

Андрей Николаевич писал(а):

Вовлечённости много не бывает на наших российский предприятиях. Это у японцев борются с трудоголиками, а у нас с лентяями. Исходя из этого процесс вовлечения так же непрерывен, как и само совершенствование. Это связано хотя бы с обновлением персонала (даже не беря в расчёт текучесть кадров, выход на пенсию). А full-time специалисты это западная придумка. На Тойоте их никогда не было. Эти функции должны выполнять непосредственные руководители. Как впрочем и обучение персонала должно проходить непрерывно и критериев достаточности быть не может тем более таких:

...Достаточность развития (скорости развития) - когда не возникает мыслей "у нас работают тупицы/неумехи"...

Не надо вовлекать в то, что работает само по себе. Вы же понимаете, что такое традиция, которой все следуют. На одном предприятии не принято опаздывать на планерки даже на 2 минуты. На другом - 15-минутное опаздание может считаться нормальным. Перейдя из второе в первое вы автоматически начинаете следовать установленным правилам - иначе на вас смотрят как на белую ворону, а по прошествии некоторого времени, если вы принятые правила по прежнему не соблюдаете, могут и объяснить, что вы неправы.
То же самое, если на предприятии все подают рацпредложения, работают в группах над улучшением процессов, то попадая туда, человек либо начинает следовать принятым правилам, либо уходит. Возможно, вы не видели примеров российских предприятий, которые так работают, но они есть. И в них дополнительно "вовлекать" персонал в процесс непрерывных улучшений не надо.

На многих предприятиях, в особенности российских внедрение стандартов серии ИСО 9000 и др. Сопровождалось "показухой". И это наложило свой отпечаток на внедрение БП. Как нечто из того же ряда.

Тогда добавляйте отличие: TPS появилась тогда, когда ERP не было. Хотя что вам даст такое отличие на практике, как и знание факта, что на Тойоте не было ИСО9000? Если вы пытаетесь создать на предприятии lean или TPS, а оно уже внедряло ERP или ISO или любую другую из дюжины парадигм управления, lean или TPS по определению будут безуспешны? Но ведь нельзя же закрыть предприятие, открыть новое, отречься от прошлого опыта и начать сначала...

Валерий, на мой взгляд Lean достаточно удачная для свего времени попытка систематизировать подходы Тойоты к формированию производственных систем. Однако, учитывая мировой опыт, а точнее то, что никто и близко не подошёл к состоянию производственной системы Тойоты и большое количество неудач в России я задался вопросом: "А стоит ли копировать копию? Может стоит обратиться к первоисточнику."

Вы пытаетесь настичь процесс улучшений Тойоты, запущенный 50 лет тому назад и удивляетесь: "а чего это у нас все никак не получается?" Не странно?

А Lean внедряется как набор инструментов. Это всё равно, если бы вам сказали: "Для того, чтобы заниматься дайвингом в море Лаптевых надо взять акваланг, маску и ласты." В принципе можно поплавать, только не долго. Нужны принципы, философия, понимание и "здравый смысл" в конце концов, хоть это словосочетание и не нравится, некоторым членам сообщества.

У нас по сложившейся практике большинство руководителей - люди с техническим образованием, либо экономическим. Для технарей характерен аналитический, инстурментальный подход. Будь у нас больше гуманитариев - философские проблемы управления производством обсуждались бы активнее. Но это мало кого интересует. "дайте нам серебряную пулю" Это не отличие lean от TPS, это отличие американского стиля менеджмента от азиатского. ИМХО.

Задайте вопрос, когда TPS вышла за рамки завода и двинулась по цепочке поставок? Думаю, не в первый год.

Тут я вынужден согласиться, но в России, да и у многих западных компаний этот вопрос не двигается с места, а если и двигается, то достаточно формально.

Время, сэр, время. Запаситесь терпением. Серебряной пули нет.

Непрерывность процесса не является противопоказанием к внедрению. Можно, например, внедрить технологию непрерывного литья - процесс непрерывный, а внедрение занимает ограниченный срок. С этой точки зрения и процесс непрерывных улучшений можно внедрить. Установить, что является результатом работы процесса, что - сырье, что - ресурсы, как измерять его эффективность.

Процесс розлива металла условно непрерывен. Рано или поздно его придётся остановить. Процесс совершенствования останавливать нельзя. Потому что, он перейдёт в фазу стабилизации, а потом в фазу... закрытия как все проекты. Каждый должен понять, что это навсегда!

Спросите любого литейщика, не будет ли он против, чтобы условно непрерывный процесс литья стал действительно непрерывным процессом. Он скажет: "Надо, чтобы это было навсегда!"
И тем не менее, в кризис на Северстали, по слухам, остановили как минимум одну печь. Догадываетесь, как они этого не хотели?

Цель не в том, чтобы найти отличия, а в том чтобы понять системные причины неудач. И в первую очередь, как влияет на процесс развития производственных систем, то что в Lean из TPS не попало и что добавилось нового.

первое отличие: срок. 50 лет. Дайте Инструмренду, Микрону, БрАЗу, ВАЗу, кому угодно способность 50 лет непрерывно улучшать свою деятельность в соответствии с принципами lean - и посмотрите результат. Проблема вовлечения персонала всплывает за один месяц. Если ее решить, станет ли lean TPS-ом? Мы называли это Lean-ом. Можно придумать Русский Лин.

У меня нет желания сравнивать отдельные предприятия, в этом нет смысла. Смысл имеется в сравнении подходов. Почему, например, на западе не применяется пожизненый найм. А ведь это один из главных факторов вовлечения. И разговоры, что в Японии это традиция, а у нас нет не проходят.

В Японию эту "традицию" насадили американцы после Второй мировой. Над словами "японское качество" в 50-ых хохотали больше, чем сейчас над словами "китайское качество". Разговоры о традициях тут действительно "не проходят". Давайте насаждать пожизненный найм везде, где можно.

Разница подходов в культурных традициях. Но выявив их, установив, почему lean и six sigma пригодны для американцев, почему кайдзен-институт отлично чувствует себя в Германии, а в Японии все вовлечены в кружки качества, вы не получите ответ, что нужно сделать, чтобы на Российских предприятиях внедрения подходов lean проходили бы успешнее. Инструменты-то как раз все пригодятся, а вот философская подоплека нужна своя.

Казарин Валерий писал(а):

Можно придумать Русский Лин....

Смысл имеется в сравнении подходов...

Инструменты-то как раз все пригодятся, а вот философская подоплека нужна своя.

Замечательно. Какие специфические качества, присущие "российской" или "славянской" цивилизации, полезные для формирования "русского лин" вы можете выделить?

Система TPS во главе с Тайити Оно создавалась изначально на одном заводе. С ростом компании вставал вопрос тиражирования системы на другие предприятия страны и за пределы Японии. Очень интересен вопрос – как это происходило в реальности. У Тойоты к настоящему моменту накоплен огромный опыт распространения TPS (как на свои предприятия, так и на предприятия поставщиков) и наверняка методология внедрения TPS совершенствовалась. А потому, для нас, как мне кажется, более интересен вопрос не как Toyota выращивала TPS в течение 50 или 60 лет на одном конкретном заводе, а как в TPS обращали множество других предприятий за более короткие сроки. Понятно, что когда строится новый завод в поле и набирается весь персонал, это проще. Но наверняка было много случаев, когда TPS внедряли на действующем предприятии. Вот только опыт этот недоступен (не описан), к сожалению.

Александр Карбаинов писал(а):

Замечательно. Какие специфические качества, присущие "российской" или "славянской" цивилизации, полезные для формирования "русского лин" вы можете выделить?

Что первое пришло в голову из того, с чем всегда сталкиваешься (не в порядке значимости, а как вспомнилось):
- лень
- изобретательность
- "пока гром не грянет, мужик не перекрестится"

Сможете сформулировать тезисы философии, которая позволит устойчиво применять инструментарий lean на этом базисе? Есть готовые решения...

Да, перечисленный список неполон, дополняйте.

Александр Пятков писал(а):

А потому, для нас, как мне кажется, более интересен вопрос не как Toyota выращивала TPS в течение 50 или 60 лет на одном конкретном заводе, а как в TPS обращали множество других предприятий за более короткие сроки. Понятно, что когда строится новый завод в поле и набирается весь персонал, это проще. Но наверняка было много случаев, когда TPS внедряли на действующем предприятии. Вот только опыт этот недоступен (не описан), к сожалению.

Про новый завод - можно сравнить подходы Toyota и других производителей при развертывании заводов в России. Темпы показательны.

Про действующие предприятия - почему же не описан. NUMMI - совместное предприятие GM и Toyota, если не вру, было на момент создания СП действующим заводом. Люди, которые там в это время работали, в общем-то доступны. Я полагаю и пару книг на эту тему можно найти... на английском, конечно.

Александр Пятков писал(а):

Я наконец-то прочитал всю ветку. Скажу сразу, это было не легко, и не только потому, что текущая работа отвлекала. Не случайно же у книг бывает оглавление. Если ветка и дальше будет расти такими темпами и в таком стиле, она будет просто нечитаемой...Нужно как-то предотвратить кризис ветки, нельзя до бесконечности обо все говорить в длинном тексте без оглавления. Этим мы просто зарываем то ценное, что было здесь сказано.

Александр, ценю! Я скопировал первые 30 страниц ветки и у меня получилось 156 страниц печатного текста, кегль 10. Поэтому прочитать ветку героический труд.
Вариант под названием "Том 2" не выход. Будет ещё один том пространных рассуждений на вольные темы. Нужно, что-то типа учебника (труд, рукопись) и отдельно реферат. Я видел бы это так: в одной ветке проводим обсуждение, в другой (может быть даже блокированной) размещаем решения принятые большинством (что такое большинство? М.б. кокое-то конкретное число участников?) сообщества (хотя это реализовать достаточно сложно). Представьте если из этой ветки убрать сообщения ни о чём и побочные споры, то останется несколько страниц. Цель такого обсуждения создать конкретный продукт готовый к потреблению. Пример: Как доложить руководителю о проблеме?

Казарин Валерий писал(а):

...Не надо вовлекать в то, что работает само по себе. Вы же понимаете, что такое традиция, которой все следуют. На одном предприятии не принято опаздывать на планерки даже на 2 минуты. На другом - 15-минутное опаздание может считаться нормальным. Перейдя из второе в первое вы автоматически начинаете следовать установленным правилам - иначе на вас смотрят как на белую ворону, а по прошествии некоторого времени, если вы принятые правила по прежнему не соблюдаете, могут и объяснить, что вы неправы...

А если перешёл из первого во второе? Смириться. Как сделать так, чтобы никто не опаздывал? Хотя это традиция (Russian tradition). А если дошли до уровня первого то надо идти дальше. И не опаздывать совсем.

То же самое, если на предприятии все подают рацпредложения, работают в группах над улучшением процессов, то попадая туда, человек либо начинает следовать принятым правилам, либо уходит.
Возможно, вы не видели примеров российских предприятий, которые так работают, но они есть. И в них дополнительно "вовлекать" персонал в процесс непрерывных улучшений не надо.

Предприятия "где работают в группах" видел, где "подают предложения" тоже видел. Однако, не видел, ни одного где это делали бы ВСЕ. Поэтому вовлекать надо всегда, так чтобы КАЖДЫЙ подавал предложения и совершенствовал свой труд.

...TPS появилась тогда, когда ERP не было...

У Тойота есть своя системы управления производством и она реализована на принципах TPS.

Хотя что вам даст такое отличие на практике, как и знание факта, что на Тойоте не было ИСО9000?

Это мне даст, то что необходимо провести четкую (по мере возможности) грань между СМК и производственной системой. А не включать первое во второе. Кроме этого, необходимо проводить дополнительную работу по адаптации СМК к требованиям производственной системы предприятия построенной на принципах Lean. Кроме того, при развёртывании производственной системы разрабатывать профилактические мероприятия по исключению "показухи".

Если вы пытаетесь создать на предприятии lean или TPS, а оно уже внедряло ERP или ISO или любую другую из дюжины парадигм управления, lean или TPS по определению будут безуспешны? Но ведь нельзя же закрыть предприятие, открыть новое, отречься от прошлого опыта и начать сначала...

Конечно нет, нужно скорректировать подходы к развертыванию производственной системы.

Вы пытаетесь настичь процесс улучшений Тойоты, запущенный 50 лет тому назад и удивляетесь: "а чего это у нас все никак не получается?" Не странно?

Нет я не пытаюсь никого догонять. Я пытаюсь показать и доказать, что идём-то не туда.

У нас по сложившейся практике большинство руководителей - люди с техническим образованием, либо экономическим. Для технарей характерен аналитический, инстурментальный подход. Будь у нас больше гуманитариев - философские проблемы управления производством обсуждались бы активнее. Но это мало кого интересует.

С этим я согласен. Однако, потерянную вещь ищут не там, где светлее, а там где потеряли. В TPS филосовских вопросов примерно на 50%. Может поэтому никто и не может догнать Тойоту.

..."дайте нам серебряную пулю" Это не отличие lean от TPS, это отличие американского стиля менеджмента от азиатского.

Может это и мешает... Значит нужно менять методы управения их подходы, принципы.

Серебряной пули нет.

Конечно нет, но скорректировать путь или хотябы проверить направление движения надо.

...Дайте Инструмренду, Микрону, БрАЗу, ВАЗу, кому угодно способность 50 лет непрерывно улучшать свою деятельность в соответствии с принципами lean - и посмотрите результат...

Cомневаюсь. Возьмите американский автопром, они внедряют Lean около 30 лет, и что? Они живут исключительно за счёт правительственной подкормки. Аналогично, наш АвтоВАЗ. Тойота аккупировала американский рынок. А наши предприятия внедряя слепок от слепка. Получат в результате непонятно чего.

Инструменты-то как раз все пригодятся, а вот философская подоплека нужна своя.

Вот это я готов поддержать обеими руками. Именно. А что такое филосовская подоплёка? Это комплекс принципов и целей которыми нужно руководствоваться. Вот их и надо определить. В этом цель этой ветки.