Андрей Николаевич писал(а):

Поэтому предлагаю изменить фразу на "В России ситуация обратная - очень часто, ответственность за несоответствия необоснованно возлагается на исполнителей."

Андрей Николаевич, я соглашаюсь с Вашей корректировкой несоответствия. Действительно первоначальная фраза неоднозначна.

Пока слова не достигнут сути вещей - дела не достигнут успеха!
Конфуций.

Сергей Смирнов писал(а):

Пока слова не достигнут сути вещей - дела не достигнут успеха!
Конфуций.

Сергей,
дело не в точности формулировок. Дело в том, что нашу писанину читают люди желающие побольше узнать о БП. И неточности могут не правильно сформировать мировоззрение читателя. Тем более, что эта ветка и так раздулась и скорее всего большинство её читает поперёк.

Андрей Николаевич писал(а):

Коллеги,
На данный момент имеем:
Отличие №2. "В Lean уделяется мало внимания вовлечению рядового персонала".
Отличие №3. "В Lean уделяется мало внимания развитию персонала".
Отличие №4. "Построение производственных систем на принципах Lean происходит фоне полученного сертификата ISO 9000".
Отличие №5. "Внедрение Lean проводится специалистами, не разделяющими в полной мере бизнес-философию Тойота"
Отличие №10. Lean (в российской практике) не уделяет внимания необходимости экспорта наработок по созданию производственной системы в партнерские организации.

Предлагалось к обсуждению:
"При внедрении Lean применяется проектный метод"
"Лин на практике не поддерживает идею отказа от наказания"

Простите, я, конечно, начал читать дискуссию с конца, и полагаю, это не лучший способ погружения в дискуссию, но приведенные отличия не всегда имеют место. Проще говоря, возражу, что это отличия.
Из 5 больших проектов внедрения Lean manufacturing, в которых довелось участвовать, вовлечению (2) и развитию (3) персонала не уделяли внимания только на одном. Реальная связь с процедурами ИСО (4) наблюдалась (парадокс) только в том проекте, где к сертификации подготовились, но сертификат не получили (руководство запретило, чтобы не превратить факт сертификации в "галочку в отчетах"). Несогласие лин-консультантов с бизнес-философией Toyota - во всех пяти не видел. И наконец работа с партнерами (10) велась на 2 из пяти проектов, в которых спектр решаемых проблем этого требовал - выстраивали цепочку производство-дистрибуция-продажа. На одном из этих двух специально проводили ознакомительные обучения для поставщиков.

Про остальные, как я понял, нужно дискуссию все-таки прочитать, чтобы понять, что имелось в виду.

Проектный подход, с моей точки зрения,нужен до тех пор, пока процесс непрерывных улучшений не станет процессом, т.е. как минимум нужен ограниченный по времени этап выстраивания этого процесса, а что лучше проектного подхода при наличии временных рамок? Если TPS можно завести "поворотом ключа", то там проектных подход не нужен, согласен.

И кто сказал, что лин не поддерживает идею отказа от наказаний?
А как иначе дать людям право на ошибку?

Казарин Валерий писал(а):

Простите, я, конечно, начал читать дискуссию с конца, и полагаю, это не лучший способ погружения в дискуссию, но приведенные отличия не всегда имеют место. Проще говоря, возражу, что это отличия.

Валерий,
Как говорится "не в бровь, а в глаз".
Боюсь теперь к отличиям добавят "не всегда имеют место" быть.

Валерий,
очень приятно, что эта тема не оставила вас равнодушным и вы не смогли пройти мимо этого обсуждения.
Казарин Валерий писал(а):

...я, конечно, начал читать дискуссию с конца, и полагаю, это не лучший способ погружения в дискуссию...

Действительно, прочитайте ветку с начала, поверьте она того стоит. Очень много интересных мыслей были высказаны участниками сообщества. И то на чём вы заострили внимание уже обсуждалось.
Так как вы в этом обсуждении новый участник, то мне хотелось бы вам задать следующие вопросы:
Как вы понимаете вовлечение персонала, что это такое и какова мера его достаточности?
Как вы понимаете развитие персонала, что это такое и какова мера его достаточности?

Реальная связь с процедурами ИСО (4) наблюдалась (парадокс) только в том проекте, где к сертификации подготовились, но сертификат не получили (руководство запретило, чтобы не превратить факт сертификации в "галочку в отчетах").

По отличию 4 мы констатировали тот факт, что Тойота не имела сертификата ИСО 9001 на момент развербывания TPS. И вообще нехотела его принципиально получать.

Несогласие лин-консультантов с бизнес-философией Toyota - во всех пяти не видел.

Валерий, а в чём по вашему состоит бизнес философия Тойоты и как вы её понимаете?

И наконец работа с партнерами (10) велась на 2 из пяти проектов, в которых спектр решаемых проблем этого требовал - выстраивали цепочку производство-дистрибуция-продажа. На одном из этих двух специально проводили ознакомительные обучения для поставщиков.

2 из 5 это много или мало, на ваш взгляд? И что по вашему должна включать работа с поставщиками и клиентами?

Про остальные, как я понял, нужно дискуссию все-таки прочитать, чтобы понять, что имелось в виду.

Валерий пожалуйста, ответьте сначала на вопросы. Что бы получить не предвзятое мнение специалиста по БП.

...как минимум нужен ограниченный по времени этап выстраивания этого процесса...

Внедрить процесс непрерывных улучшений нельзя!!! И вы знаете это сами. Этот процесс непрерывен, а следовательно это не проект.

И кто сказал, что лин не поддерживает идею отказа от наказаний?

Конечно поддерживает, пусть только кто возразит вот тут мы ему покажем.

Александр Филонов писал(а):

Валерий,
Как говорится "не в бровь, а в глаз".
Боюсь теперь к отличиям добавят "не всегда имеют место" быть.

Александр,
если у вас имеются какие-то мысли, сообщите нам, поддержите Валерия. Кстати, вы тоже можете высказаться по вопросам, которые я задал Валерию.

Казарин Валерий писал(а):

...приведенные отличия не всегда имеют место. Проще говоря, возражу, что это отличия.

Валерий, Ваши возражения будут очень ценны для всего сообщества LeanZone и для обсуждения в этой ветке, в частности.

Также очень хотелось бы узнать о позитивном опыте Лин-проектов с Вашим участием. Могли бы Вы рассказать о своем опыте подробнее: в какой роли Вы участвовали в этих проектах; каковы критерии, по которым проекты были признаны успешными?

Присоединяюсь к предложению Андрея Николаевича более глубоко ознакомиться с развитием данной ветки, чтобы не обсуждать все возражения подряд, которые могут появиться при первом прочтении, а только те, в которых Вы видите существенные недостатки аргументации. Выводы, сформулированные в ходе данного обсуждения, появились не вдруг,а были результатом довольно интенсивных мозговых штурмов. Однако, возможно, Вы с Вашим свежим взглядом и личным опытом, сможете добавить какие-то существенные факты, которым не было уделено достаточно внимания.

Надеемся на продуктивное и конструктивное сотрудничество.

Андрей Николаевич писал(а):

Александр Филонов писал(а):

Валерий,
Как говорится "не в бровь, а в глаз".
Боюсь теперь к отличиям добавят "не всегда имеют место" быть.

Александр,
если у вас имеются какие-то мысли, сообщите нам, поддержите Валерия. Кстати, вы тоже можете высказаться по вопросам, которые я задал Валерию.

Андрей Николаевич,

Спасибо за предоставленное слово.
Валерий высказал мнение, которое я полностью разделяю.
Мнение я свою выскажу, но немножко позже.

Подождем Валерия.

Андрей Николаевич писал(а):

Так как вы в этом обсуждении новый участник, то мне хотелось бы вам задать следующие вопросы:
Как вы понимаете вовлечение персонала, что это такое и какова мера его достаточности?
Как вы понимаете развитие персонала, что это такое и какова мера его достаточности?

Вовлечение персонала в применении Lean или TPS - участие персонала в процессе (давайте не будем спорить о правильности термина "внедрение", устоялось, ну и бог с ним...). Кстати, в формулировке отличия не указано, "во что вовлекать".
Достаточность вовлечения - когда для поддержания системы в работоспособном состоянии не нужны выделенные full-time специалисты.
Развитие персонала - повышение уровня знаний и умений персонала.
Достаточность развития (скорости развития) - когда не возникает мыслей "у нас работают тупицы/неумехи".

По отличию 4 мы констатировали тот факт, что Тойота не имела сертификата ИСО 9001 на момент развербывания TPS. И вообще нехотела его принципиально получать.

А какое отношение это имеет к TPS/lean? Таких отличий можно придумать полста: предприятие, которое внедряет Lean обычно не называется Toyota Motor Company, оно не находится в Японии в местности под названием Toyota-City, оно основано г-ном Тойодой и т.п.

Валерий, а в чём по вашему состоит бизнес философия Тойоты и как вы её понимаете?

Подождите, я вам про Петра Иванова, а вы - про Ивана Петрова. В чем бы не состояла бизнес-философия, ее можно отрицать или принимать. Я ни разу не слышал от коллег фраз типа "я с этим подходом Тойоты не согласен". Это к вопросу об отличиях - я считаю, его нет, либо оно надуманное.
На ответ, в чем по-моему состоит бизнес-философия Тойоты, придется писать книгу. При этом это будет "философская книга жителя Крайнего Севера о Черном море". Сравнение с морем Лаптевых можно провести. Вода, соль, рыба, все это есть и там и там... Есть и отличия - температура воды, содержание солей, виды рыбы, географическое местоположение.

И наконец работа с партнерами (10) велась на 2 из пяти проектов, в которых спектр решаемых проблем этого требовал - выстраивали цепочку производство-дистрибуция-продажа. На одном из этих двух специально проводили ознакомительные обучения для поставщиков.

2 из 5 это много или мало, на ваш взгляд? И что по вашему должна включать работа с поставщиками и клиентами?

2 из 5 - столько, сколько было нужно. Мы говорим о моментальном состоянии, а не о законченном процессе. Задайте вопрос, когда TPS вышла за рамки завода и двинулась по цепочке поставок? Думаю, не в первый год. Считать ли отличием разницу в сроках (на третий месяц они сделали это, а они - то)? Или разница не в этом?
Я не смогу перечислить все, что должна включать работа с поставщиками и клиентами - не эксперт в этих вопросах.

Про остальные, как я понял, нужно дискуссию все-таки прочитать, чтобы понять, что имелось в виду.

Валерий пожалуйста, ответьте сначала на вопросы. Что бы получить не предвзятое мнение специалиста по БП.

Мнение будет по определению предвзятым и субъективным. Я же не энциклопедия.

...как минимум нужен ограниченный по времени этап выстраивания этого процесса...

Внедрить процесс непрерывных улучшений нельзя!!! И вы знаете это сами. Этот процесс непрерывен, а следовательно это не проект.

Непрерывность процесса не является противопоказанием к внедрению. Можно, например, внедрить технологию непрерывного литья - процесс непрерывный, а внедрение занимает ограниченный срок. С этой точки зрения и процесс непрерывных улучшений можно внедрить. Установить, что является результатом работы процесса, что - сырье, что - ресурсы, как измерять его эффективность.
Можно внедрить, переделать, остановить, демонтировать и "сдать на свалку". все это - исключительно мое IMHO.

Шутки-шутками, а зачем вообще было отделять lean от TPS? Прочитал первый пост в ветке и задумался над этим вопросом. В чем цель дискуссии? Найти отличия, которые помогут превратить БП, внедренное успешно или неуспешно на определенном российском предприятии, в TPS? Отличия, которые мешают сравниться этому предприятию с Toyota?
Андрей Николаевич, уточните?

Юрий Рыбалка писал(а):

Казарин Валерий писал(а):

...приведенные отличия не всегда имеют место. Проще говоря, возражу, что это отличия.

Валерий, Ваши возражения будут очень ценны для всего сообщества LeanZone и для обсуждения в этой ветке, в частности.

Также очень хотелось бы узнать о позитивном опыте Лин-проектов с Вашим участием. Могли бы Вы рассказать о своем опыте подробнее: в какой роли Вы участвовали в этих проектах; каковы критерии, по которым проекты были признаны успешными?

Давайте об этом отдельно, у меня складывается впечатление, что здесь это будет оффтопиком. Коротко. 5 лет lean-консультант, последние 2 года (частично - "в том числе") - в качестве менеджера. Критерии разные - от "снижения затрат на XXX млн. руб." до "повышения производственной культуры", в зависимости от требований заказчика.

Присоединяюсь к предложению Андрея Николаевича более глубоко ознакомиться с развитием данной ветки, чтобы не обсуждать все возражения подряд, которые могут появиться при первом прочтении, а только те, в которых Вы видите существенные недостатки аргументации. Выводы, сформулированные в ходе данного обсуждения, появились не вдруг,а были результатом довольно интенсивных мозговых штурмов. Однако, возможно, Вы с Вашим свежим взглядом и личным опытом, сможете добавить какие-то существенные факты, которым не было уделено достаточно внимания.

Надеемся на продуктивное и конструктивное сотрудничество.

Юрий, я почему написал ответ именно на одно из последних сообщений. Обычно такие дискуссии на форумах непродуктивны. А тут я увидел "резюме". Приведенные отличия вызвали возражение - потому что факты свидетельствуют об ином.
Все просто. В резюме сказано: "кошки только черные". Я видел еще и рыжих. Я возражаю. У меня есть факт. Это не самая счастливая и безмятежная кошка, она не однородно рыжая, но не черная. Даже одна рыжая кошка отвергает вывод о черноте всех кошек.

Вы говорите: "прочитайте всю ветку, изучите аргументацию, потом приводите факты". Но ведь аргументация не опровергает факты.

Возможно я не прав в другом. Я работал в довольно узком кругу специалистов, которые (за неимением в то время широкого сообщества) могли сформировать свой lean-диалект. В жесточайших спорах, на практике, перекапывая различные первоисточники (к сожалению, не японские). Он может отличаться от того, что имеется в виду под словом lean здесь. Ткните меня, "как котенка", в то место дискуссии, где дано определение lean, я прочитаю и возможно соглашусь, что весь мой опыт - не о том, и перечень отличий абсолютно верен.

Извините, если слишком резок.

Да, дискуссию прочту. Ох...