Игорь Юрьевич писал(а):

Евгений Фролов писал(а):

Интересно, у кого из Лин-внедренцев "получилось" внедрить больше, чем 5S на своем предприятии?

Если такие, которым удалось освоить инструменты Хейдзунка (с процедурой заполнения соответствующими канбан-карточками ячеек Heijunka-Box)?

Отзовитесь кто-нибудь...

Звал? Внедряли на УАЗе много чего и до сих пор внедряют. И получается! И планирование в том числе. Так что не сомневайтесь.

Позвольте поинтересоваться, какие именно инструменты Лин были использованы на УАЗе для планирования производства?

Евгений Фролов писал(а):

нельзя внедрить канбан как систему управления производством (т.е. просто нарезать карточки из бумаги и поименовать их kanban-карточками, - этого еще мало, надо огбеспечить систему управления этими карточками). Напомню, что в TPS канбан базируется именно на Хейдзунка (вот, по-видимому, одно из фундаментальных отличий TPS от БП, где инструменты "выравнивания производства" не декларируются в качестве обязательного пункта внедрения).

Система управления канбанами это совершенно необязательно коробка с ячейками, организованными во времени.
TPS это частный случай БП. Поэтому распространять на всё БП все инструменты TPS нельзя. Соответственно, выравнивание далеко не всегда эффективно.

Кайдзен - это не методология (т.е не алгоритм), а идеологический принцип ведения дел на производстве. Многие полагают, что достаточно прочитать лекцию на кайдзен-тему: «Когда вы устраните все потери из технологических процессов, а продукция будет плавно и непрерывно двигаться по мере поставки ее заказчику, вы увидите, что не будет конца процессу сокращения времени операций, себестоимости, площадей, ошибок и объема работ…» , то все, - Кайдзен уже "внедрен" в сознание производственников...

Эта такая идеология, которую возможно реализовать алгоритмически
Конечно-же лекции недостаточно. Но она необходима и возможно не одна. Совместите обучение и адекватную систему мотивации и кайдзен заработает, никуда не денется.

SMED - это вопрос непростой (я бы сказал: спорный, если речь вести о двухминутной переналадке многотонного штампа), - мы об этом уже говорили.

То же самое можно сказать о любом инструменте БП. Каждый из них (даже 5S) имеет свои ограничения.

Евгений Фролов писал(а):

Позвольте поинтересоваться, какие именно инструменты Лин были использованы на УАЗе для планирования производства?

Я инструментами Лин не пользуюсь вообще. Я пользуюсь мозгами (о здравом смысле уже говорилось в другой ветке), т.е. пользуюсь опытом своим, своих коллег, той же Тойоты, Форда, Крайслера, ДжиМ, Иркут, Микрон, ЗМЗ, ГАЗ, ПАЗ и т.д. и т.п.

Какой конкретно инструмент мы внедряли не знаю, потому что это было все переделано под УАЗ. Было что-то похожее на 5С, есть нечто подобное Кайдзен, Канбан, Визуальное управление, выравнивание, КСР и т.д., но это не в чистом виде инструменты. Они все видоизменились. Что касается планирования, то на УАЗе создали свою ERP-систему (там и канбан, и жесткое расписание прохождения автомобилей, агрегатов и деталей).

Юрий Рыбалка писал(а):

Исходя из истории вопроса, нам очевидно, что Lean как система управленческих подходов (или как попытка их систематизировать) разработана американцами после того, как они ознакомились с производственной системой Тойота, и на основе ряда ее достижений. Этот факт ни у кого не вызывает сомнений?

Далее, мы видим, что в России деятельность по развитию производственных систем ведется преимущественно под лозунгом Lean, с опорой на методические пособия по Lean и на разработки американских авторов. Мы же не встречаем, например, такой должности, как TPS-консультант, или не встречаем анонс о проведении Оргпромом TPS-форума, зато аналогов с термином Lean предостаточно.

Да, я согласен с этим. Скорее всего так оно и есть. В головах все-таки присутствует больше слово Lean, нежели TPS. Но многие компании упорно пытаются использовать словосочетание "производственная система", почему-то.

Юрий Рыбалка писал(а):

На общем, системном уровне восприятия, этих отличий вполне достаточно, чтобы понимать ситуацию так: в России развивается Lean как самостоятельная управленческая концепция, может быть даже как бизнес-философия, которая довольно уверенно и настырно "отпочковалась" от прародительницы - TPS

Ну, мне кажется, мы немного сами преувеличиваем в развитии Lean в России. Думаю, мы учимся и немного пытаемся что-то вытянeть больше из концепции ЛИН, нежели из TPS. Хотя, мне кажется, я повторюсь, это сугубо субъективный момент - сравнивать две эти очень похожие друг на друга концепции.

Юрий Рыбалка писал(а):

И мы тут просто ... "выписываем пункты инструкции", которые российскими "манагерами" нетерпеливо игнорируются и необоснованно считаются несущественными. Как минимум, список этих пунктов - это мини-тест на профпригодность тех, кому собственник бизнеса задумает доверить руководство внедрением.

Ок. Не спорю. Как пункты инструкции, возможно, это пригодится кому-нибудь.

Какие из компонентов системы (инструментов/мероприятий) являются необходимыми для достижения конечной цели? Какие достаточными? Какие одновременно необходимыми и достаточными? Лишь имея такое понимание, можно как-то комбинировать инструменты и выстраивать "свою систему" с надеждой на какой-то системный, неслучайный результат.

Здесь, думаю, может быть вот какая только сложность. Цели-то мы не можем определить. Точнее цели у каждого будут свои. И под эти цели само развитие может быть своим: определенный набор интрументов, своя система мотивации и т.д. Базовые принципы улучшения, скорее всего, будут те же, но вот детали могут отличаться. И я не удивлюсь, что где-то необходимо будет НЕ ограничиваться только ЛИН или TPS. Но это, скорее всего, тема для другой ветки.

Павел Коган писал(а):

Да, я согласен с этим. Скорее всего так оно и есть. В головах все-таки присутствует больше слово Lean, нежели TPS. Но многие компании упорно пытаются использовать словосочетание "производственная система", почему-то.

Lean - это модно и звучит красиво. В России появились Директора по Бережливому производству (или по Lean Production). Но в подчинении у них всегда есть Отдел по совершенствованию производственной системы.
А если по честному, то этим должны заниматься простые инженера-организаторы из службы ОТиЗ (УОТиЗ, БОТиЗ). Именно это и подразумевалось советской НОТ, но к сожалению в эти инженера пошли "блатные", потому что в СССР НОТ тоже было модным течением, не пыльной работой и платили неплохо. В конечном итоге из-за неквалифицированных специалистов ОТиЗы превратились в рядовых нормировщиков. И отношение к ним со стороны руководства соответствующее.
Сейчас это все возвращается, только вместо НОТ мы употребляем Lean. Пока мы работаем и показываем результаты (как и НОТовцы в начале прошлого века), движение Lean будет жить. Но как только в эти структуры полезут блатные, все утухнет. А они уже лезут. З/п у Линовцев выше, чем у простых инженеров, вот и пристраивают ьездарных любовниц, дочерей, сыновей и т.д.

Игорь Юрьевич писал(а):

Какой конкретно инструмент мы внедряли не знаю, потому что это было все переделано под УАЗ. Было что-то похожее на 5С, есть нечто подобное Кайдзен, Канбан, Визуальное управление, выравнивание, КСР и т.д., но это не в чистом виде инструменты. Они все видоизменились. Что касается планирования, то на УАЗе создали свою ERP-систему (там и канбан, и жесткое расписание прохождения автомобилей, агрегатов и деталей).

Ну творческий подход никто не отменял, почему бы не видоизменять инструменты в соответствии со своей спецификой? Можно и рукоять молотка инкрустировать бриллиантами, а ударную поверхность выполнить из космических сплавов - однако если этот молоток по-прежнему забивает гвозди (а не шурупы завертывает, к примеру), то он так молотком и остался, с функциональной точки зрения.

Игорь Юрьевич, ну а к нашим дискуссиям ближе: вот что касается, например, темы решения проблем и роли устройства Андон в этом процессе?

Юрий Рыбалка писал(а):

Игорь Юрьевич, ну а к нашим дискуссиям ближе: вот что касается, например, темы решения проблем и роли устройства Андон в этом процессе?

Что конкретно хотите узнать? Не совсем понял вопрос.

На решение любой проблемы я даю 2 рабочих дня! Через 2 дня должно родиться некое решение по минимизации либо полной ликвидации проблемы.

А Андон я применяю постоянно (в хорошем смысле ) Я называю его "метод светофора": красный желтый, зеленый.

Все проблемы с мероприятиями заносятся в базу на компе. При открытии базы формула пересчитывает дату внедрения по отношению к текущей дате на компьютере и окрашивает ячейку в соответствующий цвет (красный - просрочено, желтый - 10 дней до внедрения)

Игорь Юрьевич, как можно понять по Вашим высказываниям, Вы располагаете довольно значительными административными полномочиями. И можете требовать от подчиненных эффективного решения выявленных проблем.

Но есть ли у Вас уверенность, что Вы узнаете обо всех проблемах в производстве, о которых должны знать?

Мы тут обсуждали принцип остановки конвейера (и Андон - как способ сигнализации о наличии проблемы) на Тойоте (посмотрите несколько обсуждений на предыдущих страницах, начиная с поста №4611). Остановить конвейер может каждый лидер любой команды, обслуживающей производственный участок, и наличие такого права создает условия как для "незамолчания" проблем, так и для командного подхода в их решении.

Хотелось бы узнать Ваше мнение практика.

Теперь понял.

Умалчивание проблемы - это одна из самых главных проблем. Любой работник, в том числе и я, не буду говорить о проблеме, за которую меня же и накажут. Оно мне надо? Мне это не выгодно, т.е. нет личной мотивации. Вот как раз над этим я сейчас и думаю, делаю кое-какие наброски по мотивации за обнаружение проблемы. Смысл в том, чтобы чаша весов между "кнутом" и "пряником" в данном случае перевесила в сторону "пряника".

Начиная примерно с 2006 года остановить конвейер на любом заводе автопрома не составляет труда. Программа выпуска автомобилей гораздо ниже возможностей (мощностей) предприятия. Всегда можно нагнать. Поэтому конвейер останавливается и разбирается проблема в присутствии всех заинтересованных лиц. Для этого вдоль конвейера есть кнопки останова, в кабинете начальника цеха "Андон" с цифрами рабочих зон. При остановке конвейера загорается соответствующая цифра и начальник цеха с командой решают проблему.

Любой простой конвейера расчитывается в рублях. Есть официальная стоимость простоя 1 минуты. Есть электронный учет простоя конвейера. Есть СТП по "Хоз.расчетным претензиям". Сумма простоя вешается на виновника.

Наказание за умалчивание гораздо серьезней, чем за остановку конвейера. Работник (в т.ч. и руководитель)выбирает между "увольнением" и "лишением премии". В данном случае "пряник" - это лишение премии. Поэтому лучше честно признаться в косяке и больше не повторять, чем накосячить и промолчать. Все равно потом узнают.

Есть проблемы, которые работник сам не знает, проблема это или нет. Для одних проблема, а для других - норма. Например, работнику привезли деталей на целую смену, как положено по тех. процессу. Это проблема или норма? Для работника и технолога это была норма, для меня - проблема. Сейчас уже проще на УАЗе, там все время объясняют, что проблема, а что норма. Постоянно проводят обучение.

А вот придя на новый завод, приходится опять объяснять, что является мудой, а что ценностью.

PS: Юрий, по-моему мой ответ не соответствует теме ветки!

Коллеги,
прошу прощение за отсутствие. Находился в отъезде, но поверьте было очень приятно читать вашу полемику. Ответить правда возможности не было, почту читал по коммуникатору. Отдельное спасибо Юрию за поддержку и ответы на вопросы, заданные мне. Так же приятно видеть возрастающий интерес к этой теме. Мне было задано много вопросов, поэтому отвечу всем по порядку.