Александр Карбаинов писал(а):

В рамках лин нет чётко прописанного стандарта, в каких случаях останавливать конвейер, а в каких нет. А в ТПС есть.

Александр,
как раз наоборот. На многих предприятиях, внедряющих Lean, существует формализованные документы регламентирующие остановку конвейера в рамках СМК основанных на ИСО9001 или ИСО/ТУ 16949. Однако на практике, этот момент мягко говоря не поощряется. Т.е. формально он есть, но не работает.
В TPS наоборот, вряд ли существует формализованный стандарт на остановку конвейера. Там "просто", останавливают конвейер в случае, когда имеется ЛЮБОЕ отклонение от станартного состояния процесса.

На данный момент имеем:
Отличие №1. "Lean и TPS (как основа методологии построения производственной системы японской фирмы TOYOTA) имеют разные приоритеты стратегических целей".
Отличие №2. "В Lean уделяется мало внимания вовлечению рядового персонала".
Отличие №3. "В Lean уделяется мало внимания развитию персонала".
Отличие №4. "Построение производственных систем на принципах Lean происходит фоне полученного сертификата ISO 9000".
Отличие №5. "Внедрение Lean проводится специалистами, не разделяющими в полной мере бизнес-философию Тойота"
Отличие №6. "В Lean картирование потока производства является основой для построения и развития производственных систем. В TPS картирование не проводят совсем".
Отличие №7. "Lean устраняет потери (8 или 11, или 16 типов, кому как нравится), а TPS проблемы.
Отличие №8 "В Lean остановка конвейера (процесса) не является ключевым инструментом решения проблем"
Отличие №9. "Развитие TPS проходило методом проб и ошибок на собственном опыте и длится более 50 лет"

Коллеги, жду ваших конструктивных соображений!

Андрей Николаевич писал(а):

Юрий Рыбалка писал(а):

Я думаю, останавливать нужно поток. Если выстроен поток, то все должно быть понятно. Если нет - то увы, это не случай производственной системы, значит и методы другие.

Юрий,
останавливать надо не поток, а процесс.
На мой взгляд производственная система охватывает все процессы на предприятии. И поток тут не причём.

Я думаю, что остановить 1 процесс в производственной системе, где все процессы связаны входами и выходами - это и значит остановить поток [создания ценности]. Мы говорим об одном и том же.

А вот если процессы не связаны (нет сквозного потока создания ценности), то остановка 1 процесса может оказаться для всей остальной системы незаметной. И потому принцип остановки конвейера работать не будет.

"Если в производстве, организованном как поток единичных изделий, возникает проблема, останавливается вся производственная линия. В этом смысле это очень плохая производственная система. Но когда производство останавливается, все вынуждены решать проблему немедленно. Поэтому членам команды приходится думать, а думая, члены команды растут и становятся более зрелыми людьми и лучшими членами команды."

Теруюки Минора, бывший президент Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка

Вот что нам говорит гуру, и на этом, думаю, хватит аргументов относительно ценности принципа остановки конвейера. Всех до сих пор неубежденных приглашаю прильнуть к первоисточникам. Я конечно рискую быть обвиненным в высокомерии, но тратить силы и время на доказательство прописных истин никакого настроения нет. Энергию можно расходовать на гораздо более разумные цели.

Стоит ли спорить о последствиях того факта, что Лин-менеджеры не уделяют внимания основополагающим моментам построения производственной системы, для результативности всего внедренческого проекта?

Давайте представим пример. Архитектор разработал проект здания и передал строителям. Те покрутили головами, пощелкали языками - нравится, все классно. Только вот эту опору, говорят, давай не будем делать, какая-то она мудреная, да и не умеем мы так. Архитектор им: "да вы что, ребят, без этой опоры жесткости не будет, на ней вся конструкция держится. Здание рухнет. Так что это без меня."

А строители знай свое твердят: ну ниче, мы попробуем так, без опоры, авось-небось как-нибудь не рухнет.

Смешно?

Андрей Николаевич писал(а):

На многих предприятиях, внедряющих Lean, существует формализованные документы регламентирующие остановку конвейера в рамках СМК основанных на ИСО9001 или ИСО/ТУ 16949. Однако на практике, этот момент мягко говоря не поощряется. Т.е. формально он есть, но не работает.
В TPS наоборот, вряд ли существует формализованный стандарт на остановку конвейера. Там "просто", останавливают конвейер в случае, когда имеется ЛЮБОЕ отклонение от станартного состояния процесса.

Именно на этом я и пытаюсь все время акцентировать внимание. У Вас получилось тверже и внушительнее, надеюсь.

Любое происшествие (отклонение от стандартного хода событий) - Андон. Далее - включается таймер и "цепочка помощи".

Андрей Николаевич, все же сомнения вызывает пункт №6 про картирование. Вроде мы его не доштурмовали.

Во-первых, такое ли уж зло - картирование? Это как минимум один из инструментов визуализации процесса, а значит, во благо.

Во-вторых. Интуитивное что-то, сформулировать пока не получается... Явно ведь, что про построении производственной системы на Тойоте задействовались принципы теории ограничения систем (или какие-то аналогичные). Тогда как-то сомнительно, что можно было обойтись без картирования...

Другое дело, что "Лин-внедренцы" зачастую толком не понимают, для чего делается картирование... понарисуют схем и носятся с ними как с писаной торбой. Но это характеризует не инструмент, а исполнителя...

Александр Карбаинов писал(а):

Спорные случаи есть, но в целом этой статистике можно доверять. Указанная вами тенденция имеет объективные причины и доля ЧФ продолжает расти. Я бы вообще предпочёл летать на автоматах.

Н-да? На тех самых, которые могут рухнуть из-за пробитой изоляции одного-единственного проводка? Нет уж, увольте, без меня

-Смотрю, не любите вы животных, Свинцов...
-Да я и людей-то... не очень...

("Солдат Иван Чонкин")

Кстати, Александр. Вы бы купили билет на самолет, будучи осведомлены о том, что он находится в режиме опытной эксплуатации? Что-то мне подсказывает, что Вы как минимум потребовали бы, чтобы в цену билета была включена стоимость парашюта и тренинга по обращению с ним

Самолёт - сложная система. Какая-нибудь дырочка обязательно найдётся. Предусмотреть всё на стадии проектирования сложных систем практически невозможно.

Достичь идеального состояния невозможно в принципе - иначе оно перестанет быть идеальным. Речь идет об асимптотическом стремлении к идеалу. При одних технологиях совершенствования процесса мы будем в 5%-м коридоре приближения к идеалу, а при других можем попасть в 1,5%-й. Стоит заниматься такими технологиями?

Юрий Рыбалка писал(а):

Н-да? На тех самых, которые могут рухнуть из-за пробитой изоляции одного-единственного проводка? Нет уж, увольте, без меня

Ну и сами летайте на самолётах, которые роняют не в меру выпившие плохо подготовленные пилоты, или пилоты, теряющие сознание от разгерметизации, или полезшие в грозу, или уснувшие на наборе высоты, или излишне спешашие приземлиться...

Почему вы принимаете решения, основываясь на эмоциональных аргументах? Доля ЧФ в катастрофах существенно выше доли отказа техники.

Кстати, Александр. Вы бы купили билет на самолет, будучи осведомлены о том, что он находится в режиме опытной эксплуатации? Что-то мне подсказывает, что Вы как минимум потребовали бы, чтобы в цену билета была включена стоимость парашюта и тренинга по обращению с ним

Я не то, что сам, я дочке на него дважды билет покупал, будучи осведомлёным о наличии проблем.

Применение парашютов на линейных авиаперевозках нецелесообразно.

Самолёт - сложная система. Какая-нибудь дырочка обязательно найдётся. Предусмотреть всё на стадии проектирования сложных систем практически невозможно.

Достичь идеального состояния невозможно в принципе - иначе оно перестанет быть идеальным. Речь идет об асимптотическом стремлении к идеалу. При одних технологиях совершенствования процесса мы будем в 5%-м коридоре приближения к идеалу, а при других можем попасть в 1,5%-й. Стоит заниматься такими технологиями?

А зачем вы задаёте этот вопрос?

Юрий Рыбалка писал(а):

...остановить 1 процесс в производственной системе, где все процессы связаны входами и выходами - это и значит остановить поток [создания ценности]...

Юрий,
полностью поддерживаю Вашу позицию. Напоследок, постараюсь уберечь вас от одной парадигмы возникшей на стыке процессного подхода и Lean. В производственной системе предприятия существуют процессы, совсем не связанные с потоком создания ценности. Для примера: межличностное общение. Рабочий перестал разговаривать с начальником цеха. Это тоже остановка процесса. Однако, поток производства от этого не пострадает. Уборщица перестала убираться. Это тоже остановка процесса. Важно, чтобы информация доходила до руководителя и была достаточно существенной, чтобы влиять на процесс. В этом на мой взгляд и состоит стандартная процедура поддержки производственных участков применяемая на Тойоте. Они делают так, чтобы ЛЮБОЙ сигнал из гембы, был существенным. Если его кто-то игнорировал и/или не смог устранить проблему. Сигнал переходит на следующий уровень управления.

Юрий Рыбалка писал(а):

Андрей Николаевич, все же сомнения вызывает пункт №6 про картирование. Вроде мы его не доштурмовали.

Может быть. Полезно ингда остановиться и посмотреть, туда ли идём.

Во-первых, такое ли уж зло - картирование? Это как минимум один из инструментов визуализации процесса, а значит, во благо.

Нет это не зло. Я скажу оно полезно. Однако, минусов от него как от "проекта" больше чем плюсов. Я вижу это так, персонал напрягся и провел эту работу (как проект), проанализировал, разработал мероприятия, реализовал их, выдохнул и забыл как страшный сон (как проект). Это я сравниваю с попыткой разогнать ржавую колымагу (предприятие) с рывка (Lean-проект). В этом случае можно самому повредиться (потерять веру в результативность), либо колымагу повредить, а чаще всего и то и другое. Да, может быть она поедет немного быстрее, только уже не захочется это повторять. Наша задача разогнать её до максимальных скоростей. Для этого надо потихоньку не торопясь, но и не останавливаясь, по мере сил, каждодневно, по отдельному узлу востанавливать подвижность всех элементов. Это долгий и тяжёлый труд.
Так же как бросить курить. На пару часов можно. Ну на сутки. А посмотришь "вдаль": "Блин, я не смогу совсем не курить! Надо ж терпеть ВСЕГДА!" Нужно поработать с собой, и понять, что это навсегда. Кстати, я курить бросил.
Поэтому эту работу проводить можно, и даже нужно, особенно при проектировании процессов вновь, но это не главное, акцент с этих мероприятий надо переносить на ежедневный труд на местах, в гембе. Т.е. на решение проблем. "Ни дня без кайдзен!" Знакомый девиз, не правда ли?

Во-вторых. Интуитивное что-то, сформулировать пока не получается...

Мозги поменять, сложно. Это сложнее, чем бросить курить. Особенно, без поддержки со стороны.

Явно ведь, что про построении производственной системы на Тойоте задействовались принципы теории ограничения систем (или какие-то аналогичные).

Эта система тогда ещё не существовала. Тойота руководствовалась в первую очередь здравым смыслом, а потом всем прочим опытом.

Тогда как-то сомнительно, что можно было обойтись без картирования...

Человек, знающий процесс(совокупность материальных и информационных потоков, свзанных с продуктом), без труда выстроит поток между двумя переделами (операциями, участками) без карты. Повторюсь, на мой взгляд, диаграмма спагетти будет более функциональна. Готов обсудить ваши сомнения.

Другое дело, что "Лин-внедренцы" зачастую толком не понимают, для чего делается картирование...понарисуют схем и носятся с ними как с писаной торбой. Но это характеризует не инструмент, а исполнителя...

Это издержки и просчёты внедрения. Чаще всего в этом вина руководства. Выдай карту "на гора" и всё тут. А она не... Не будем о больном.

Пока писал, пришла ещё одна мысль для обсуждения:
"При внедрении Lean применяется проектный метод"

Александр, Юрий,
давайте не будем о самолётах. Читать потом будет не интересно. Там нет ни слова ни о Lean, ни о TPS. Одно бла-бла-бла.