Здравствуйте! Прошу прощение за название темы моежет быть его нужно поменять. Но тема действительно очень меня волнует. Хотел бы сразу заметить, что это вопрос не скучающего дилетанта. Я имею достаточно значительный опыт внедрения Lean/TPS, в том числе и в качестве агента перемен. Видел много предприятий с внедрёнными элементами БП, в том числе и иностранные. Но создаётся ощущение, что это все наносное чуждое. Как внедрение систем качества - всё ради сертификата. Поэтому я всёчаще задумываюсь, что недописано, недосказано, недоделано в Lean и чем оно отличается от TPS. Про "русский менталитет" я слышал много и это меня не интересует. Больше всего интересуют детали, важные мелочи, может быть дух, ощущения, а может быть Дао?

Да и ещё раз да - это две разные системы. Заметьте мы говорим о системах, а не предприятиях. У них очень много общего. А чем они всё же отличаются, по-вашему?

Тогда, сформулируем вопрос шире: "Чем отличается методология японских предприятий вообще (пример предприятий: Тойота и Ниссан и т.д.) от западных методик (примеры предприятий: Форд, GM, Боинг и т.д.)?".

Андрей Николаевич писал(а):

Тогда, сформулируем вопрос шире: "Чем отличается методология японских предприятий вообще (пример предприятий: Тойота и Ниссан и т.д.) от западных методик (примеры предприятий: Форд, GM, Боинг и т.д.)?".

Андрей Николаевич, у меня есть такая версия.

Мы здесь на форуме в ходе прений уже выявили в ветке "Цели бережливого предприятия" формулу, которая гласит, что в треугольнике КФУ бизнеса (удовлетворенность владельцев-удовлетворенность клиентов-удовлетворенность персонала) Lean, в отличие от других систем, приоритетным фактором декларирует "удовлетворенность персонала", а два других рассматривает как необходимые.

Так вот, боюсь, что разница между Lean (в том виде, как это реализуется большинством компаний - и западных, и российских) и TPS (как она реализована на Тойоте), состоит в том, что... Lean лишь декларирует "удовлетворенность персонала" как ценность, а японцы реально с этим живут.

Много ли предприятий, внедряющих Лин, реально приблизились, например, к системе пожизненного найма? К обычаю делать работников предприятия владельцами его акций?

Боюсь, что термин "система мотивации" в Лин - пустой звук, набор слоганов, оторванных от жизни и от души конкретного человека, и превращается она чаще всего в систему экономии средств на ФОТе. А ведь есть очень тонкая грань, которую нужно просто ЧУВСТВОВАТЬ, при которой система мотивации легко превращается в систему ДЕмотивации. Достаточно пары неверных шагов с людьми, и утраченное доверие вернуть будет безумно сложно.

Коренная разница - в том, что одни "занимаются системами мотивации", а другие один раз сделали - и решили эту проблему. В соответствии с ценностями и целями своего предприятия, с национальной культурой, обычаями и проч.

Среди инструментов БП ни разу не встречал никаких серьезных претензий на исследования психологии коллектива. А это, ИМХО, ключевая проблема.

Выходит, что в Lean то, что должно быть "фишкой", сильной чертой, не доработано, не доведено до совершенства, или нейтрализовано отношением менеджмента. Этим и объясняется относительно низкая эффективность внедрения.

Спасибо Юрий за Ваше мнение! Оно полностью соответствует моим взглядам. Я Вам аплодирую!!!!
Итак, отличие №
1. В Lean уделяется мало внимания вовлечению рядового персонала.
Я бы ещё к Вашим рассуждениям добавил, в качестве развития: обычно забывают про всеобщее обучение персонала, ротацию персонала - мощнейшие инструменты по вовлечению. На сколько мне известно в Японии эти инструменты являются самыми основными. Далее, деятельность малых групп проходит чаще всего на уровне ИТР и младшего руководящего состава. Бригадиры, как представители рабочих, в процесс преобразований привлекаются крайне редко, а на западных предприятиях они (бригадиры) мне не встречались вообще. Эта тенденция приходит и к нам. Кроме того, вспомните знаменитые пятёрки или кружки качества в TOYOTA в их деятельности участвуют все от президента компании до рядовых сотрудников. А призыв "все на гембу" используемый достаточно часто надо изменить на русский эквивалент "в народ". Т.е. смысл лозунга не столько в том, что бы посмотреть на месте, а посоветоваться с рабочими, вовлекая их в преобразования.
Далее, отличие №
2. В Lean уделяется мало внимания решению проблем.
Этот инструмент на мой взгляд является важнейшим!!! Все остальные приёмы были рождены после поиска первопричин. Lean не предусматривает целенаправленной работы по поиску проблем. А это самое сложное. Вспомните океан ресурсов, рифы проблем и кораблик - предприятие. Кто добровольно откажется от от имеющихся ресурсов, что бы получить трудности? Поэтому работа по совершенствованию производства останавливается после разовой работы - небольшого улучшения, если быть более точным после наведения элементарного порядка. На многих предприятиях достаточно просто прибраться и решить вопрос опозданий на рабочее место и без всяких Линов можно получить около 15% роста производительности труда, а если ещё позаниматься наведением порядка в планировании, то ещё процентов 5-10.

Кроме этих есть и ещё отличия - на мой взгляд. Хотелось бы узнать мнение профи по этому поводу. Кто-то может добавит что-нибудь своё?

Андрей Николаевич писал(а):

отличие №2. В Lean уделяется мало внимания решению проблем.

Здесь не со всем могу согласиться: во-всяком случае, для использования категории "много-мало" не вижу единицы измерения, и инструменты решения проблем в Лин представлены (то же самое коронное "5 почему"). Та группа, в работе которой мне приходилось принимать участие (у меня есть опыт оптимизационной деятельности на стройплощадке), значительное внимание уделяла решению проблем, и найденные решения выходили далеко за пределы "элементарного порядка".

Другое дело, что административные компетенции нашей группы были ограничены "решением сверху", и когда мы выходили на действительно серьезные проблемы, связанные с финансированием, мы слышали: "занимайтесь производством и не лезьте в финансы". Объект строился на бюджетные деньги - понятно, что "чужих" в эту сферу не пускают. Эта политика превращала работу в фарс.

Но это я отвлекаюсь. По сути же нашей темы - фишка в том, чтобы не только коллектив группы "оптимизаторов" занимался поисками кайдзенов и пока-йоке, а чтобы процесс улучшений не остановился после выхода команды инициаторов из процесса. Вы совершенно правильно заметили - в этот процесс надо вовлекать персонал, а это возможно только путем СОТРУДНИЧЕСТВА. Вот инструментов для развития СОТРУДНИЧЕСТВА я действительно в Лин не наблюдаю - это как раз та тема, которая замалчивается авторами и гуру; о ней говорят как о само собой разумеющемся: "вовлеките персонал, и все у вас получится"... А вот как ВОВЛЕКАТЬ-ТО надо, чтобы это было эффективно? Можно ли это сделать так, чтобы были целы овцы и сыты волки, или кому-то, пардон, придется "подвинуться"? К каким глобальным последствиям это приведет?

Впрочем, тема вовлечения уже сильно поштурмована на нашем форуме (см., например, тему Вовлечение сотрудников в процесс непрерывных улучшений и исходящие ссылки). Может Вы, как человек со свежим взглядом, оцените, насколько конструктивными получились прения; продвинулись ли мы к какому-то решению?

Прошу прощения! Видимо изложил несколько не точно и не конкретно. Под решением проблем я понимаю культуру, философию решения проблем. Я сам наблюдал картину когда японский руководитель высокого ранга, идя по цеху, поднимал болт, валяющийся на полу. При этом он окружающим задал вопрос: "Откуда выкрутился этот болт?". Находясь на чужом предприятии он пытался инициировать решение проблемы. Т.е. должна быть культура поиска проблем. Подскользнулся - проблема, устал - проблема, дефект - проблема... Т.е. всем работникам должна быть привита культура поиска проблем. И проблемы необходимо искать в любом факте. Как, например, поиск посторонних предметов, которые, своего рода, тоже проблема. Потренируйтесь. Выйдя в коридор или на лестничную площадку попытайтесь найти посторонний предмет. Если не нашли значит плохо искали. Следовательно понимание проблемы (постороннего предмета) у вас не адекватно ситуации. Его надо пересмотреть. Мир устроен так, что проблемы есть всегда, как и посторонние предметы. Нет предела совершенству. Если не пересматривать критерии, то рано или поздно совершенствование остановится.

По поводу вовлечения своё мнение я постараюсь изложить, но не здесь, а в той теме.