Георгий Лейбович пишет:

Хочу немного помочь:
1. Вспомните, что бывает, когда элементы ДРК высасываются из пальца - посмотрите все "тучи" Вальчука за прошлык годы. Уже понял, что здесь нет конфликта. У руководителя есть устоявшиеся представления о том, какова его система (если он это осознает), и что нужно делать. Эти представления могу изменяться на основе его опыта или знания могут приходит извне.
2. Как ДРК (с условиями, примерно обозначенными в посте) будет связана с ответом на вопрос "Возникает вопрос - руководители испытывают потребность в измении своего мышления?"
3. Хорошо бы прояснить, что такое Цель в связи с обозначенным вопросом к руководителю.
4. Какой конфликт Вы хотите разрешить?Уже понял, что конфликта тут нет

Спасибо за помощь!
Цель моих рассуждений - это "мышление письмом" в поисках понимания того, что я буду рассказывать на предстоящей встречи LZ. Есть два варианта: поделиться теми знаниями, которыя приобрел за последнее время в области филисофии Деминга, второй вариант я формулирую как беседу с участниками встречи о проблеме улучшений работы предприятий. Рациональнее просто рассказать о тех элементах философии Деминга, которые для меня были наиболее неожиданными и интересными. Например, вчера на лекции обсуждали цикл PDSA и стал понятен известный факт, что запуск производственной линии на полную мощность на заводе NUMMI продолжжался 10 месяцев. Традиционный менеджмент посчитает убытки, которые понесло это предприятие от такой "медлительной" работы. Мне кажддется, что участники встречи LZ согласятся с точкой зрения традиционного менеджмента.

Александр Запорожцев пишет:

Aлександр Вьюшин пишет:

Модель Тейлора пока в мышлении большинства руководителей капиталистических предприятий .
Как цитировал Сергей Жаринов Коносуке Мацуситу : "Мы идем к победе, а вы к поражению. И ничего с эти невозможно сделать, потому что причины поражений лежат в вас самих... Ваши предприятия построены по модели Тейлора. Хуже того - ваши головы тоже." Коносуке Мацусита, 1979

Печально, что пока и Цикл PDCA или цикл Деминга применять бизнесмены и руководители не торопятся, хотя для его применения все больше возможностей.

Согласен, печально, но какой отсюда можно сделать вывод? Что можно рекомендовать?

Вроде ? «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью» Э. Дэминг

Aлександр Вьюшин пишет:

Вроде ? «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью» Э. Дэминг

Это так, но мы должны (обязаны) высказать свою точку зрения, так как мышление - оно коллективно, нужно, чтобы все услышали нашу точку зрения - это позволяет лучше понять систему

Александр, вставлю свои 5коп. Вы плавно перешли от Деминга почти к философскому вопросу: "что заставляет руководителей изменяться"/менять систему".
Так вот, как меняющий руководителей и системы, а также, сам, как руководитель, выскажу, что вопросы изменения руководителей оч. серьезно и местами оч.хорошо разбираются в литературе в осн.западных авторов по, назовем это, "общему менеджменту".
И если вы затрагиваете такие понятия, как прибыль, оборот и т.п. - наверное надо "сходить " в этом направлении. Т.к. Деминг - далеко не единственный и не лучший в этом вопросе автор (это не говорит о нем плохо).
По вашим текстам, я бы начал с того, что разделил всех ваших "руководителей" по крайней мере на: "интерпренеров" ((прямых, акционеров пока убираем...) собственников/бизнесменов) и менеджеров. У них не всегда совпадающие цели и модели поведения. Вне зависимости, строите вы систему управления качеством, систему планирования или систему приема заказов/доставки до клиента/маркетинговые кампании.

Сергей Питеркин пишет:

Александр, вставлю свои 5коп. Вы плавно перешли от Деминга почти к философскому вопросу: "что заставляет руководителей изменяться"/менять систему".
Так вот, как меняющий руководителей и системы, а также, сам, как руководитель, выскажу, что вопросы изменения руководителей оч. серьезно и местами оч.хорошо разбираются в литературе в осн.западных авторов по, назовем это, "общему менеджменту".
И если вы затрагиваете такие понятия, как прибыль, оборот и т.п. - наверное надо "сходить " в этом направлении. Т.к. Деминг - далеко не единственный и не лучший в этом вопросе автор (это не говорит о нем плохо).
По вашим текстам, я бы начал с того, что разделил всех ваших "руководителей" по крайней мере на: "интерпренеров" ((прямых, акционеров пока убираем...) собственников/бизнесменов) и менеджеров. У них не всегда совпадающие цели и модели поведения. Вне зависимости, строите вы систему управления качеством, систему планирования или систему приема заказов/доставки до клиента/маркетинговые кампании.

Спасибо за коментарий.
Сможите ли Вы сформулировать базовые принципы, которыми руководствуетесь при изменений руководителей?
На основе чего, Вы считаете воможным предлагать Ваши изменения руководителю?
Не задумывались ли Вы о том, что у руководителя может своя точка зрения на изменения?

Вот я работаю преподавателем - у меня есть заказчик образования и я работаю на него - это одна сторона вопроса. Другая сторона - это то, что я сам понимаю в предмете, что мне интересно. В итоге, я работаю в рамках образовательного стандарта, но в рамках дисциплины действую так, как это наиболее полезно для студента - только в том случае, если придмет интересен преподавателю, этот предмет будет интересен студенту.

Сергей Питеркин пишет:

И если вы затрагиваете такие понятия, как прибыль, оборот и т.п. - наверное надо "сходить " в этом направлении. Т.к. Деминг - далеко не единственный и не лучший в этом вопросе автор (это не говорит о нем плохо).

Для меня это центральный вопрос. Деминг никогда не занимался вопросами прибыли - он занимался философией качественного менеджмента. В его цепной реации все начинается с качества, что приводит к снижению переделок от дефектов и далее к повышению прибыли. Прибыль - это показатель, по которому можно оценивать эффективность производства, но это не может быть то, на что должно быть основное внимание менеджера.
Об это прекрасно рассказал Адизес "Если бы вы играли в теннис, то счет на табло был бы эквивалентен вашей прибыли. Но как можно успешно вести игру, если ваши глаза все
время смотрят на табло? Поэтому вы должны перестать смотреть на счет и начать играть с максимальной самоотдачей, то есть следить за мячом и направлять его через сетку на поле соперника. Организации, которые концентрируют все свое внимание на доходе на акцию и показателе прибыльности, могут оказаться банкротами не вопреки, а именно благодаря своей ориентации на прибыль. Ведь в этом случае они могут потерять контроль над мячом."
Второй принцип Деминга гласит "Примите новую философию" Сказать просто, а вот принять философию Деминга очень трудно - она контринтуитивна нашим устоявшимся представлениям.

Сергей Питеркин пишет:

По вашим текстам, я бы начал с того, что разделил всех ваших "руководителей" по крайней мере на: "интерпренеров" ((прямых, акционеров пока убираем...) собственников/бизнесменов) и менеджеров. У них не всегда совпадающие цели и модели поведения. Вне зависимости, строите вы систему управления качеством, систему планирования или систему приема заказов/доставки до клиента/маркетинговые кампании.

Согласен, цели у бизнес-консультантов, собственников и менеджеров не совпадают. Бизнес-консультант объективно заинтересован в получении в оказании услуг по консультации. Большинство бизнес-консультантов искренне стремятся помочь предприятию преодолеть свои проблемы и выйти на новый уровень. Соственников интересует прибыль из которой они получают свои дивиденты. Менеджеры - это те, кто "своей шкурой" отвечают за успехи предприятия - это те, кто заинтересован в качественном менеджменте. Наилучшей ситуацией будет наличие менеджера, который хочет и может поднять предприятие на новый уровень. Если такого менеджера нет, то все "пляски" вокруг него бессмысленны. Даже если бизнес-консультант често отработает свои деньги, все усилия будут потрачены зря - все вернется на "круги своя". Второй закон термодинамики ни кто не отменял - возрастание энтропии. Вот почему ключевым принципом качественного менеджмента является принцип постоянного улучшения.

Александр, начну с конца, т.к. все смешиваете.

Вот почему ключевым принципом качественного менеджмента является принцип постоянного улучшения.

Не обязательно. У того же Адизеса, если он вам близок, есть отл. иллюстрация цикла жизни компании. В каких-то стадиях достаточно "достаточно хорошего и стабильного управления" без постоянных улучшений или скачков.

Соственников интересует прибыль из которой они получают свои дивиденты. Менеджеры - это те, кто "своей шкурой" отвечают за успехи предприятия - это те, кто заинтересован в качественном менеджменте.

Не все так однозначно. У компании есть свои периоды развития, у собственников/менеджеров - свои (поставленные или придуманные) задачи и цели. Иногда для них (и тех и других) - прибыль, иногда - оборот, иногда -новый продукт любой ценой, иногда - просто "по приколу" (fun). База конечно всегда одна в долгосроке (по Голдартту): деньги - сейчас и в дальнейшем. Но даже "деньги" - некоторым нужны просто ради денег (и здесь нет ничего плохого), другим - для того, чтобы реализовывать свои сумасбродные или не очень идеи.

Бизнес-консультант

Про бизнес и просто -консультантов я вообще ничего не говорил. Для (нормального) предприятия это такие-же услуги (примерно) как (примерно) покрасить стену, обновить крышу, купить новое оборудование. Для самого б.консультанта - обычная специфическая работа или бизнес.

Большинство бизнес-консультантов искренне стремятся помочь предприятию преодолеть свои проблемы и выйти на новый уровень

Не всегда и не большинство. Можно просто сделать свое дело - отфактуровать чел-дни, дальше - дело компании ка кис пользовать результаты и использовать ли. Такой прагматичный подход больше применим к западным консультантам и компаниям (работал со многими). И, опять же, если это понимать, в этом нет ничего плохого.
Здесь же ответ на ваш вопрос про

базовые принципы, которыми руководствуетесь при изменений руководителей

Вот ничем не руководствуюсь и не задумываюсь про т.зр. руководителя. Я вижу проблемы (если ни есть), обосновано представляю из-за чего они возникли (здесь возможны итерации по уточнению и формализации с "руководителем") и как их решить/что изменить. Далее принцип "выживание - дело добровольное" ))

Еще комментарии.
Да, Деминг смотрел на часть бизнеса, поэтому предлагаемые им "инструменты" - не универсальны. Они направлены на решение определенного множества проблем бизнеса, но не всех. С Адизесом - также. Он только делает акцент на другие части управления, больше на социальную часть (в смысле особенностей взаимодействия индивидуумов). Поэтому я и внес свои "5к" - если начинаете говорить про "изменения" в общем, про прибыль и пр. - Деминга и Адизеса - не достаточно. Нужно смотреть на бизнес в целом.
Поэтому, к вопросу о теме топика, "модель предприятия" какую вы хотите рассматривать? ВСЮ? Или все-такие какую-то ограниченную часть, где применимы подходы Деминга, Lean и т.п.?

Сергей Питеркин пишет:

Здесь же ответ на ваш вопрос про

базовые принципы, которыми руководствуетесь при изменений руководителей

Вот ничем не руководствуюсь и не задумываюсь про т.зр. руководителя. Я вижу проблемы (если ни есть), обосновано представляю из-за чего они возникли (здесь возможны итерации по уточнению и формализации с "руководителем") и как их решить/что изменить. Далее принцип "выживание - дело добровольное" ))

Не могу не ответить!
"Я вижу проблемы, обосновано представляю из-за чего они возникли...и как их решить" - это типичныке слова "жесткого" системного аналитика, который уверен, что он знает как нужно.
Эту точку зрения подвергает критики и Акофф и Чекланд на том простом основании, что точка зрения любого человека субъективна по определению.

Только учет требований всех стейкхолдеров позволяет содавать успешные системы.

У вас когда зуб болит и вы к стоматологу приходите, он же не заставляет вас по всем врачам идти? Если видит, ч то просто зуб? )))

Конечно самонадеянно утверждать "я знаю как надо" (прямо как у А.Галича... ). Ес-но, есть несколько итераций и до и после. PDC(S)A никто не отменял и после любой итерации следует выход или корректировка. Но все-же... Не разбрасывайтесь слишком широко. Области управления бизнесом (разного типа, инновационные пока опускаем) - уже давно определены, какие (примерно!) там м.б, проблемы, как (примерно!) их лечить. Поэтому предлагаю сузить и "модель предприятия" и "руководителей", которое к ним причастны. Да и "Заказчика" на возможные изменения так проще будет найти.

Примените всё ваше изложение к такому вопросу как покупка нового станка. Здесь же все просто, так? Можно представить, когда-как-условия...
Далее - к каким-то другим "изменениям", Но лучше - не абстрактным ("надо изменить руководителя..."), а конкретным ("надо сократить НзП"...)

И да, как написал выше Георгий, ЦЕЛЬ то какая?