Дмитрий Ким пишет: Роман, меня конечно злят ваши комментарии. Как и Андрея, который в попытках сохранить лицо, потерянное в ветках этого топика, решил применить принцип: "Никогда не сдавайся, позорься до конца". Зачем так себя вести, мне не очень понятно. Нет ничего постыдного в том, чтобы чего-то не знать, стыдно иметь узкий кругозор и не пытаться его расширить.

Дмитрий, почему вы решили, что я потерял лицо? И почему вы решили, что у меня узкий кругозор? Я сделал где-то неправильные выводы? Или я что-то не знаю? Вместо доказательств наличия моих ошибок (несовпадение с вашим мнением не является доказательством) вы отправляете меня читать очередную "классику". Тенденция, однако...

Дмитрий Ким пишет: ...Если всю книгу будет читать лень или не интересно, про бизнес-опыт начинается с 35-й главы.

Не буду, мемуары не люблю... Но если подскажите место, где находятся ответы, то пару страниц прочту. Но вообще-то, цитировать или ссылаться на самого себя является признаком плохого тона в общении...

Андрей, я дал ответ на комментарии Романа. С вами нет пространства для обсуждения, перечитав ветку я вижу, что вы вообще не понимаете предмета, который взялись обсуждать. Это как со стеной разговаривать. Типичное поведение консультанта-дилетанта — приходит когда не звали, дает советы о которых не просят, по теме в которой ничего не понимает.
Стройте дальше свои вымышленные потоки в бардаке не занимаясь при этом планированием. До меня то чего докопались? С чего вы взяли что книгу для вас выложил? Я не верю что вам что-то или кто-то сможет помочь в вашем нынешнем состоянии. Вам нужно как-то самостоятельно в сознание прийти.

Дмитрий Ким пишет: Роман, меня конечно злят ваши комментарии. Как и Андрея, который в попытках сохранить лицо, потерянное в ветках этого топика, решил применить принцип: "Никогда не сдавайся, позорься до конца". Зачем так себя вести, мне не очень понятно. Нет ничего постыдного в том, чтобы чего-то не знать, стыдно иметь узкий кругозор и не пытаться его расширить.
Если вам действительно интересно знать что я думаю на счет того, что было раньше яйцо или курица, я все изложил в своей книге, которая будет опубликована до конца ноября. Там всё без всяких понтов и дартаньянства, как я проходил эти университеты, что получалось, что нет и почему. Ну и много личного, возможно, слишком откровенного.
В знак доброй воли размещу на пару дней здесь ссылку, не для распространения. Подарок. Кто успеет скачать, тот успеет.
Вот книга:

Вот презентация, которая будет приложением к ней:

В книге еще будут фотографии в качестве иллюстраций, их не выкладываю. Можно будет потом купить книгу за 250 руб, в полном комплекте.

Если всю книгу будет читать лень или не интересно, про бизнес-опыт начинается с 35-й главы.

Злят? Ну ОК не буду спрашивать. Слушал Ваше интервью - сложилась одна картина. Послушал Ваш текст здесь - другая. Пока не могу совместить и понять что же именно Вы имели в виду. Книгу скачать не успел, но и не в книге дело. В интервью Вы вроде для меня все прояснили, а здесь все запутали. Хотите оставить интригу - вопросов нет, Ваше право.

Роман. Культура правил и 5С в самом начале (визуализация — тоже элемент 5С).
Без них вы не увидите поток. Если поток не виден, его невозможно сделать эффективным, можно лишь контуры задать. То, о чем говорит на видео Кай сан, (которое привел Андрей) есть результат 5С. Благодаря 5С стал виден поток. Он и до этого был какой-никакой, но увидеть его во время обхода было невозможно. Рассказ Кай сана — это результат работы 3-х месяцев под его наставничеством. До этого мы полгода стабилизировали процессы и потоки, пытались сами внедрять 5С, думали, что внедрили. Хоть и добились серьезных результатов, вышли в прибыль, но это всё было не то, всё равно колхоз. Обычная работа уровня гаражной мастерской, которую может делать любой если его заставить или он сам вдруг захочет. Кай сан не заметил, что у нас внедрена 5С и объяснил почему. Мы по книжкам и от местных сенсеев не верно понимаем значение 5С и вообще не понимаем что это такое. И 5С — это на самом деле очень сложно, пожалуй самое сложное, что мне приходилось делать. В какой-то момент я чуть было не отказался от этого курса, так меня замучил Кай сан. Но хватило ума не сдаться. Чтобы сделать эту систему работающей, нужны генеральные полномочия и ежедневное личное участие. Невозможно внедрить 5С если ты не генеральный директор. Поэтому специалисты по ПС придумали себе объяснение, "что это инструмент на котором не надо зацикливаться", "что 5С мало что дает", "это не важно", "главное стройте поток" и т.д. Почему? Потому что они не смогут, даже если захотят, развернуть работающую 5С на предприятии. У них просто нет таких ресурсов и полномочий. Сами японцы так говорят, что 5С — это очень сложно и этим нужно заниматься каждый день, на каком бы уровне развития не находилась ПС. Но без 5С, без культуры правил, ни один инструмент ПС не будет работать эффективно. Потому что нет базы, нет фундамента, нет культуры.


Теперь, когда же надо приступать к 5С?
Зависит от состояния ПС предприятия, здравый смысл вам поможет принять решение в каждой конкретной ситуации.
Приведу пример: крупный химический завод, под миллиард долларов годовая выручка. Денег, как грязи. Есть большой процесс капитальных ремонтов. Под эти ремонты нужно закупать материалы, запчасти, оборудование. Графики ремонтов делаются загодя, также как и графики поставок ТМЦ. Как осуществляется планирование закупок? Планируются даты поставок, под даты начала ремонтов. Что происходит из года в год? Большая часть ТМЦ приходит с опозданием, после того как ремонты уже закончились и ложатся на несколько лет мертвыми запасами на склады, увеличивая связанный капитал. Часть потом будет использована, а часть нет, потому что придет в негодность, поменяется техпроцесс, пройдет модернизация и т.д. Есть ли смысл начинать с 5С складских помещений в такой ситуации? Люди все отпятиэсят, отметят максимальные и минимальные уровни, нанесут разметку, определят маршруты транспортировок, а вы потом привезете кучу невостребованных ТМЦ и завалите им всю их систему. Что сначала нужно сделать? Правильно. Отстроить систему планирования так, чтобы ответственные лица смотрели не на дату поставки ТМЦ, а на дату запуска всей процедуры закупа — вовремя запустил процесс, вовремя его закончил. Еще и спрессовать все регламентные процедуры так, чтобы минимум треть срока в конце процесса поставки были буферными, для гарантии. То есть начать нужно с разработки правил для лимитирующей всю систему ремонтов, процедуры закупок и поставки ТМЦ на склад. Добиться их выполнения. Насадить Культуру правил в закупках. Как? Визуализировать процессы в реальном времени — доски, таблицы, СЭД. И тренировать дисциплину обучением и увольнением.
Ну ОК, разобрались вы со снабжением, всё приходит вовремя, ничего не мешает вашим ремонтникам хорошо делать свою работу. Идет ремонт. Отремонтировали агрегат производства аммиака, запустили после ремонта, и тут же заглушили. Нет давления, там где оно должно быть. Разобрали компрессор — нашли кем-то забытую тряпку. Потери 60 млн.рублей на пуске и остановках, плюс упущенная выгода. Чуть проходит время, на этом же агрегате разлетается турбина компрессора синтез-газа. Разобрали, отремонтировали, пустили, еще 60 млн.рублей потеряли. Причина — не тот тип подшипников был установлен, который требуется по паспорту, применена не та смазка.
Что такое производство аммиака? Это поток в чистом виде — с одного конца трубы заходит природный газ, с другого вытекает аммиак, куда уже поточней, не так ли? Но этот поток не эффективен, потому что часть правил по его поддержанию не актуальны, а часть не соблюдаются. Преимущество перед другими отраслями одно — остановку потока сразу видно и без 5С. Если твердые смазки находятся в открытых тубах, в которые летит пыль и грязь, жидкую смазку разносят в грязных чайниках, а подшипники хранятся в несоответствующих помещениях и в местах ремонта черт ногу сломит от хлама, будет ли персонал соблюдать какие бы то ни было инструкции? Мы не знаем. Как узнать? Попросить соблюдать те правила, которые видны. Попросите, и вы увидите наглядно, что такое отсутствие культуры правил. Ну и наверное поймёте, что без 5С нет ПС.

Все примеры — реальные случаи.

Дмитрий Ким пишет: Андрей, я дал ответ на комментарии Романа. С вами нет пространства для обсуждения, перечитав ветку я вижу, что вы вообще не понимаете предмета, который взялись обсуждать. Это как со стеной разговаривать. Типичное поведение консультанта-дилетанта — приходит когда не звали, дает советы о которых не просят, по теме в которой ничего не понимает.
Стройте дальше свои вымышленные потоки в бардаке не занимаясь при этом планированием. До меня то чего докопались? С чего вы взяли что книгу для вас выложил? Я не верю что вам что-то или кто-то сможет помочь в вашем нынешнем состоянии. Вам нужно как-то самостоятельно в сознание прийти.

Дмитрий, я всего лишь изложил своё мнение по высказанному вами. Не более. Ещё разок перечитайте и вы увидите, что никому я советов не давал, своего мнения никому не навязывал. Если не хотите общаться - не надо. Только, пожалуйста, попробуйте тщательнее подбирать слова в общении.

Дмитрий Ким пишет: ...Если углубиться в эту тему, то соблюдение стандартов 5С - невозможно имитировать. Либо человек осознанно принимает эти правила и организует свое рабочее место максимально эргономично (с помощью коллег-инженеров), либо у него эта система не работает.
В каких случаях не работает? Когда человек считает, что любые правила - они для дураков. Он знает как ему удобней, он знает где и что у него лежит и т.д. Человек относящийся так к 5С, будет точно также относится к техпроцессу, чертежам/допускам, правилам по ТО оборудования и т.д. Постоянно лезть к каждому в техпроцесс для проверок — невозможно. Наблюдая со стороны во время обходов за соблюдениями стандартов 5С, сразу видно где человек понимает важность соблюдения стандартов/правил/инструкций, а где по своему всё интерпретирует.
Таким образом 5С — это объективный, видимый невооруженным взглядом показатель зрелости производственной культуры (синей культуры правил), который говорит о готовности, либо неготовности системы к росту производительности, масштабированию, освоению новых продуктов, выпуску продукции точно в срок, стабильно высоким качеством, в необходимых объемах.
То есть это не инструмент повышения производительности или чего-то там еще. Это необходимая база, фундамент, которая приучает весь коллектив соблюдать правила и договоренности. Любая модель/система, которые мы здесь обсуждаем это набор правил, которые должны соблюдать все участники, иначе не будет работать. Там где есть 5С — любая система менеджмента и инструменты улучшений приживутся. Там где её нет — ничего работать не будет (в производственных компаниях).
...

Из дальнейших высказываний я осознал, что к данному подходу есть внешняя аналогия - строевая подготовка в армии, отбивка подушек в казарме и т.д. И если к отбивке подушек есть как бы причина - красивенько и единообразненько, причем это самое единообразие является самоценностью, то объяснение необходимости строевой подготовки содержит в себе чистой воды рационализацию - строевая приучает солдата к исполнению приказов.
Почему рационализация - просто потому, что первое, что исчезает под огнем - это строевая. Дополнительно - еще не было случая (после того, как удержание правильного боевого строя (тренируется строевой подготовкой) перестало быть значимым в бою), что бы поведение в бою новобранца имело отношению к тому прошел ли новобранец курс строевой подготовки или не прошел, к чему другому - сколько угодно, а к строевой - ни какого.
Вот и демонстрируемый Дмитрием подход из ряда строевой подготовки в современной армии - истинное содержание утеряно, форма осталась и наполнилась новым малозначимым содержанием.
Дополнительно - разница национальных культур является значимым объективным фактором, нерациональное принуждение (бездумное исполнение команд) является приемлемым в некоторых культурах и является неприемлемым в других культурах.

Виктор Сорока пишет: Вот и демонстрируемый Дмитрием подход из ряда строевой подготовки в современной армии - истинное содержание утеряно, форма осталась и наполнилась новым малозначимым содержанием.
Дополнительно - разница национальных культур является значимым объективным фактором, нерациональное принуждение (бездумное исполнение команд) является приемлемым в некоторых культурах и является неприемлемым в других культурах.

Вы ошибаетесь. Так действуют _все_ эффективные консультанты. От Японии до Европы и США.

Да, я ошибаюсь.
Да, во всех армия мира в МИРНОЕ время огромное внимание удаляется строевой подготовке.
И нет, во всех армия мира ПОД ОГНЕМ в траншеях строевая подготовка и приемы не только не используются, но и в случае активной снайперской борьбы прямо запрещены в том числе и в части воинских обращений.
Современный мир переполнен симулякрами и ложным содержанием влитым в форму, ранее наполненную истинным содержанием.
А кто и чего достигает, используя ложное содержание, за пыльной завесой пиара особо и не разберешь. Да и не надо - в современности.

Понос слов - как сказал бы наш преподаватель по истории КПСС, секретарь парторганизации, летчик ВОВ, возивший Сталина в Тегеран 43.

Пока не загадит все темы - будет испытывать наше терпение.

Манифест - здесь .

Я, Александр, могу говорить в письменной речи не понятно (для Вас) , но всегда - содержательно.
А неумение понимать - тоже распространенное явление - 76 страниц спора, основанного на взаимном не понимании и взгляде на одно и тоже яблоко с совсем немного разных углов зрения.
И к чему привел спор?
Содержательное обсуждение приводит к уточнения позиций - они остались неизменными.
Содержательное обсуждение приводит к пониманию, а значит принятию позиции оппонента, как возможной - такого и близко нет.
Я уж молчу о том, что в норме происходит сближение позиций, ведь яблоко точно одно. Но нет.
Набор монологов.
И снова, для Вас, Александр, словесный понос.