Про 5С же ещё вот что интересно (сужу с дилетантской точки зрения).

Вот начали вы первый шаг - отделять нужное от ненужного, зона красных ярлыков, все дела. Вопрос вот в чем - если найдутся ТМЦ, которые не нужны, что с ними происходит? Если они на балансе, то они переводятся в неликвид/ списываются. Но тогда же должны быть какие-то приказы руководителя предприятия о признании убытков - но ни на одном из предприятий, где (по их утверждению) "есть 5С", мне их не показали... Что же это получается - все ТМЦ нужны и их удалось вовлечь в производство на других участках? Или ещё говорят - да там большая часть была уже списанных ТМЦ, никаких убытков не было, да ещё и деньги получили за продажу! Да ладно? Если у вас целый склад списанных ТМЦ (в т.ч материалов и инструмента), куда смотрят технологи и охрана труда? Это же проблема системнее некуда - в производственном процессе используются материалы и инструмент, срок полезного использования которых подошёл к концу! Но были ли изменения в документах по техпроцессу и СУОТ, предотвращающие использование "просрочки"? вопрос риторический.

Или вот ещё доводилось слышать: "Да у нас так много инструмента/ материалов, потому что закупщики-редиски везут долго, вот и приходится брать больше, чтобы в разгар пика не остаться без ничего!" Окей, но были ли изменены закупочные процедуры, заключены рамочные договоры на поставку расходников или, в конце концов, начальнику цеха дана корпоративная кредитка для таких вот авральных закупок? А, этим другие службы занимаются? Ну да, зато весь пол разлинован и молотки в ряд за прозрачными дверцами расставлены.

Моё мнение (не истина в последней инстанции) - большая часть бардака приходит на рабочие места извне, из смежных процессов. Но в подавляющем большинстве случаев все "внедрение 5С" ограничивается показательными казнями производственников - по сути, санкционирующими превалирование процессов-"поставщиков" над производством...

Рогожин Александр пишет: Моё мнение (не истина в последней инстанции) - большая часть бардака приходит на рабочие места извне, из смежных процессов. .

Точное замечание! 5S на отдельном рабочем месте - это разве не локальная оптимизация?

Андрей Николаевич пишет: Дмитрий, ещё лет 5 назад я тоже так думал.

Андрей, возможно вы никогда не несли ответственность за всю систему. Не были генеральным директором. Поэтому ваши убеждения так колбасит.
Я примерно также как вы возмущался внутренне на слова и действия своего наставника из Тойоты Кай Куичи, когда он с каждым новым приездом на наше предприятие в 2012 году, отказывался переходить к внедрению стандартизированной работы, пока не заработает 5С. Я такие же нелепые доводы приводил — "есть более важные дела и проблемы", "где эта грань" и прочие отговорки дилетанта. Но у меня хватило ума не сопротивляться, а искать способы добиться включения всего коллектива. "Ума хватило", в том числе и благодаря опыту полученному ранее с российскими консультантами, которые помогли мне за год "внедрить всю тойоту". Сравнив результаты работы с Кай саном и до него, я могу утверждать, что внедрением инструментов ПС на систему в которой не работает 5С занимаются только дилетанты, лузеры, очковтиратели.
Конечно, 5С невозможно и бессмысленно внедрять в системе, в которой не работают базовые вещи — продажи, снабжение, планирование, охрана труда, нарушается трудовое законодательство, работает сделка, убитое оборудование. Поэтому последовательность такая — сначала мобилизация коллектива перед целями и задачами, в достижении которых каждый может увидеть личный (для себя) смысл. Нацелить всех руководителей на оперативное решение возникающих проблем, заставить их держать слово/данные обещания. Затем стабилизация — обеспечить своевременное снабжение качественными материалами и комплектующими, привести в рабочее состояние оборудование, планирование, КТД, и т.д. Как только основные процессы позволят производить продукцию вовремя, качественно и в заданном объёме (теоретически ничего не будет мешает этому) , наступает время стандартизации когда нужно разворачивать 5С повсеместно, ежедневно и с полной отдачей. Создавать фундамент будущей эффективной ПС.

Александр Запорожцев пишет:

Рогожин Александр пишет: Моё мнение (не истина в последней инстанции) - большая часть бардака приходит на рабочие места извне, из смежных процессов. .

Точное замечание! 5S на отдельном рабочем месте - это разве не локальная оптимизация?

Да, это локальная потемкинская деревня.
Когда система работает, работают правила. Если правила позволяют разводить бардак на следующем переделе, то пересмотрите правила. Если не позволяют, то вы сразу видите, что где-то в процессе возникла проблема. Тут же идете и решаете её. И никаких отчетов не надо чтобы увидеть большинство самых грубых проблем, удобно же?

Дмитрий Ким пишет: Сравнив результаты работы с Кай саном и до него, я могу утверждать, что внедрением инструментов ПС на систему в которой не работает 5С занимаются только дилетанты, лузеры, очковтиратели.

Конечно, 5С невозможно и бессмысленно внедрять в системе, в которой не работают базовые вещи — продажи, снабжение, планирование, охрана труда, нарушается трудовое законодательство, работает сделка, убитое оборудование.

Дмитрий, а можете примерно поделиться, на какую примерно сумму было списано неликвидов при внедрении 5S?

И теперь вопрос - если Вы говорите, что до "исправления" базовых процессов к 5S приступать смысла нет (я, кстати, согласен - я, конечно, ГД пока не был - но примерно себе представляю уровень головной боли). Правильно ли я понимаю, что Вы видите первым приоритетом изменение бизнес-процессов и прочих механизмов управления (структура, система оплаты труда, система планирования продаж/ производства и т.д.), и только потом Вы предлагаете переходить к внедрению 5С?

Я не помню суммы, но когда у меня есть такие полномочия, списываю если совсем неликвид сразу. Что можно продать с уценкой, продаем с уценкой. Бывают перегибы — выкидывают то, что еще можно использовать. Но это всё мелочи по сравнению с результатом который можно достичь (работающую культуру правил).

Речь о стабилизации базовых условий. Когда люди на сделке и у них нет материалов для выполнения сменных заданий изо дня в день, убитое оборудование на котором невозможно обеспечить допуски, бессмысленно приучать их к культуре правил через 5С. То есть здравый смысл любому человеку подскажет, когда наступает время для внедрения системы 5С и системы управления вообще. Всё что до того — это просто дисциплина, чистота, порядок, квалификация. На этом этапе вообще бессмысленно обсуждать какие-либо концепции менеджмента, надо просто хорошо делать свою работу и заставить делать её остальных.

Александр Запорожцев пишет:

Андрей Николаевич пишет: Т.е. вы считаете, что у других людей забот меньше?

Я этого не говорил, а почему Вы так подумали? ... Вот и я наверное не дозрел до 5S в своей лично практике.

Александр, вы придумали себе оправдание, чтобы не заниматься 5S. Хотя у других людей, не менее занятых чем вы, время почему-то находится.

Рогожин Александр пишет: ...Или ещё говорят - да там большая часть была уже списанных ТМЦ, никаких убытков не было, да ещё и деньги получили за продажу! Да ладно? Если у вас целый склад списанных ТМЦ (в т.ч материалов и инструмента), куда смотрят технологи и охрана труда?

Александр, в силу производственного учёта списание происходит по факту оприходования в цеховую кладовую (т.е. при получении в производство). В кладовой ТМЦ числятся штуки по копеешной цене, т.е. фактически цена уже списана. По факту получения в производство ТМЦ записывается в карточку работника и обнуляются по факту износа или путём обмена. Такому учёту подлежат не все ТМЦ, а только дорогостоящие по специальному перечню. Остальные выдаются просто под роспись и сразу под списание. Напильник, например. А сверло или штангель пишут на карточку. Поэтому всё находящееся на рабочем месте уже практически ничего не стоит по данным учёта.

Рогожин Александр пишет: Или вот ещё доводилось слышать: "Да у нас так много инструмента/ материалов, потому что закупщики-редиски везут долго, вот и приходится брать больше, чтобы в разгар пика не остаться без ничего!" Окей, но были ли изменены закупочные процедуры, заключены рамочные договоры на поставку расходников или, в конце концов, начальнику цеха дана корпоративная кредитка для таких вот авральных закупок? А, этим другие службы занимаются? Ну да, зато весь пол разлинован и молотки в ряд за прозрачными дверцами расставлены.

Вот об этом я и говорил. Некоторые рабочие ещё добавляют, нечего раскладывать, то одного нет, то другого. А если ещё и запасы выкинуть, то беда получится. Поэтому приходится ещё вопросы снабжения участка инструментом порешать для начала...

Рогожин Александр пишет: Моё мнение (не истина в последней инстанции) - большая часть бардака приходит на рабочие места извне, из смежных процессов. Но в подавляющем большинстве случаев все "внедрение 5С" ограничивается показательными казнями производственников - по сути, санкционирующими превалирование процессов-"поставщиков" над производством...

Как я об этом ранее писал, это приводит к демотивации персонала и полному отторжению системы...

Андрей Николаевич пишет: Александр, вы придумали себе оправдание, чтобы не заниматься 5S. Хотя у других людей, не менее занятых чем вы, время почему-то находится.

Я не ищу оправдание - так устроена жизнь...
О себе я могу сказать твёрдо. Я никогда не буду высоким. И красивым. И стройным. Меня никогда не полюбит Мишель Мерсье. И в молодые годы я не буду жить в Париже.
Я не буду говорить через переводчика, сидеть за штурвалом и дышать кислородом.
Я наверняка не буду руководить большим симфоническим оркестром радио и телевидения. И фильм не поставлю. И не получу ничего в Каннах. Ничего не получу в смокинге, в прожекторах в Каннах. Времени уже не хватит... Не успею.
Я не возьму семь метров в длину... Просто не возьму. Ну, просто не разбегусь. Ну, даже если разбегусь. Это ничего не значит, потому что я не оторвусь... Дела... Заботы...
Даже простой крейсер под моим командованием не войдёт в нейтральные воды... Из наших не выйдет. Но зато... Зато я скажу теперь сыну: "Парень, я прошел через всё. Я не стал этим и не стал тем. Я передам тебе свой опыт"

Дмитрий Ким пишет: Андрей, возможно вы никогда не несли ответственность за всю систему. Не были генеральным директором. Поэтому ваши убеждения так колбасит.

Дмитрий, посмотрите на проблему со всех сторон... перестаньте мыслить шаблонами!

Дмитрий Ким пишет: Я примерно также как вы возмущался внутренне на слова и действия своего наставника из Тойоты Кай Куичи, когда он с каждым новым приездом на наше предприятие в 2012 году, отказывался переходить к внедрению стандартизированной работы, пока не заработает 5С. Я такие же нелепые доводы приводил — "есть более важные дела и проблемы", "где эта грань" и прочие отговорки дилетанта. Но у меня хватило ума не сопротивляться, а искать способы добиться включения всего коллектива. "Ума хватило", в том числе и благодаря опыту полученному ранее с российскими консультантами, которые помогли мне за год "внедрить всю тойоту". Сравнив результаты работы с Кай саном и до него, я могу утверждать, что внедрением инструментов ПС на систему в которой не работает 5С занимаются только дилетанты, лузеры, очковтиратели.

Дмитрий, не буду ссылаться на прочих японских сенсеев. Сошлюсь на вашего. Обратите внимание на первую фразу которую он произнёс по сути. Не понятен поток (где что лежит, куда и как движется...). И потом для решения этой проблемы он сказал, что надо применить 5S.
Дмитрий, перестаньте внедрять инструменты!!! 5S, СР, ТРМ - всё это для решения проблем. Воспринимайте слова японца буквально. Вам было сказано сделайте так, чтобы поток был виден! Т.е. надо было отделить готовую продукцию от несоответствующей, стандартизировать маршруты, визуализировать запасы... Но вам никто не говорил, что нужно на рабочих местах подписывать молотки и плоскогубцы!
Как только он стал понятен, то его надо зафиксировать в виде Карты материального и информационного потока и диаграммы спагетти. (кстати, об этом ваш японец может и не знать, т.к. достаточно давно работал на Тойоте). Меня в 2007 году японцы тоже без картирования учили...
После того, как вы увидите поток надо его начать измерять (надо организовать производственный контроль: план-факт-отклонение). Как только вы увидите, что колебания крайне велики и/или план на выполнение операции не возможно установить, то придёте к необходимости проводить СР. И да, японец безусловно прав. Если поток не понятен, то заниматься СР бессмысленно.

Дмитрий Ким пишет: Конечно, 5С невозможно и бессмысленно внедрять в системе, в которой не работают базовые вещи — продажи, снабжение, планирование, охрана труда, нарушается трудовое законодательство, работает сделка, убитое оборудование.

Тут вы не правы. На ряде предприятий вполне себе уживаются эталонные рабочие места и абсолютный бардак. Всё зависит от количества труда приложенного в этом месте руководителями и работниками.

Дмитрий Ким пишет: Поэтому последовательность такая — сначала мобилизация коллектива перед целями и задачами, в достижении которых каждый может увидеть личный (для себя) смысл. Нацелить всех руководителей на оперативное решение возникающих проблем, заставить их держать слово/данные обещания. Затем стабилизация — обеспечить своевременное снабжение качественными материалами и комплектующими, привести в рабочее состояние оборудование, планирование, КТД, и т.д. Как только основные процессы позволят производить продукцию вовремя, качественно и в заданном объёме (теоретически ничего не будет мешает этому) , наступает время стандартизации когда нужно разворачивать 5С повсеместно, ежедневно и с полной отдачей. Создавать фундамент будущей эффективной ПС.

Не думаю, что такая. До всего коллектива достучаться практически не возможно, а вот создать честный - без "показухи" эталон удобного рабочего места вполне по силам. Только для этого первому лицу надо впрячься... и сделать так, чтобы каждый захотел, чтобы его рабочее место стало таким же.