Как повысить производительность труда российских предприятий
- Сергей Жаринов
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1452
- Спасибо получено: 468
Георгий Лейбович пишет: ... "Зачем повышать производительность труда, если нет ни ограничения, ни боттл-неков?" … Или я не поймал контекст?
Ага, не поймал. Полагаю, что Роман имел в виду ситуацию после развёртывания нормальной системы управления (включая планирование). "До того" - куча узких мест, "после того" оказывается, что ресурсы загружены на 30%. Поэтому если за счёт дополнительных заказов и нормального планирования увеличить их загрузку в два раза, то производительность труда вырастет в два раза. Тот же результат получится, если при прежнем объёме заказов в два раза сократить персонал.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Роман Пантелеев
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 2397
- Спасибо получено: 238
Андрей Николаевич пишет: Роман, ещё раз хочу конкретизировать свою позицию.
1. План обязательно необходим. Чем более детальный план тем лучше.
"Чем более детальный план - тем лучше" - прямой путь к плохим показателям работы. К сожалению большинство управленцев в России считают как Вы. Они не понимают сущности систем (в моей терминологии - нет системного мышления), в итоге управляют системами исключительно экстенсивно: делай везде больше, трать меньше. Это же дескать математика Прибыль = Произведенная продукция (увеличиваем) * Цена (диктует рынок, хотя не все менеджеры даже это понимают) - Операционные затраты (снижаем). В итоге получается фигня, так как прибыль - результат работы системы. Нельзя математически связывать его с показателями элементов системы. Математически они будут связаны уже постфактум. Если же Вы хотите получить хороший план - Вы должны избегать в нем любой математики между системными уровнями.
PS Кстати эта же проблема в IOM. По крайней мере пока никто не показал рабочий IOM, в котором написаны не просто декларации (кидай выше, бросай дальше, ешь меньше), а конкретные цели (задачи - это же objective). IOM (PRT) хорош как протяженная во времени последовательность задач, но это не имеет отношения к стратегии.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Георгий Лейбович
- Не в сети
- Завсегдатай
- Сообщений: 1337
- Спасибо получено: 558
Тогда - пардон. Урок: следи внимательно или не лезь.Сергей Жаринов пишет:
Георгий Лейбович пишет: ... "Зачем повышать производительность труда, если нет ни ограничения, ни боттл-неков?" … Или я не поймал контекст?
Ага, не поймал. ...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Андрей Николаевич
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 2449
- Спасибо получено: 266
С точки зрения ТОС никакой. Если в производстве ограничений нет, то ограничение на рынке. Поэтому локальной оптимизацией заниматься не стоит.Георгий Лейбович пишет:
Андрей Николаевич пишет: ...... Теперь попытайтесь рассказать за счёт чего вы улучшите "глобальные показатели результативности" на 99,9% предприятий о тех, которых говорил Роман.
Роман Пантелеев пишет: Реально в 99.9% компаний ботл-неки отсутствуют.
Можно наивный вопрос: "Зачем повышать производительность труда, если нет ни ограничения, ни боттл-неков?" Вообще-то, в таком случае пересматривают планирование всего. Или я не поймал контекст?
С точки зрения ЛИН можно снизить потери (сократить затраты и ВПП), естественно не вкладывая значительных средств. Пример: Предприятие производит комплектующие для АвтоВАЗа. Программа известна до конца года. Номенклатура готовой продукции одно изделие. Входящих не много, не более 10 деталей. Все детали делаются на специализированном оборудовании и пересечений нет, почти. Такт выпуска 24 секунды на штуку. На первой сборочной операции стоят два специализированных станка, которые обслуживают два человека. Суммарная их загрузка не более 60 процентов. Так как темп очень высокий организовать многостаночное обслуживание не представляется возможным.
После проведения анализа данного рабочего места (его параметры не являются ограничением). Скорректировали режимы работы станка (привели в соответствие с технологией, они были занижены, так как оборудование вышибало, кроме того проворачивало шпиндель), что позволило сократить время автоматической работы на 3 секунды. На следующем этапе заменили оправку это позволило сократить время ручной работы ещё на 4 секунды и повысить выход в годное на 0,5% (сократилось количество обрывов). Дополнительно, поставили шторку закрывающую зону вращения шпинделя и оснастили её автозапуском станка при закрытии. Это позволило сократить ручную работу ещё на 1 сек. Итого с учётом перекрываемого времени общий цикл сократился в среднем на 5 сек не менее. Это позволило высвободить одного человека и станок. Этот человек был переведён на другой участок и необходимость в приёме дополнительного человека отпала. Таким образом,повысилась производительность труда в данном потоке и снизились затраты на производство.
Через полгода потребность заказчика выросла ещё на 25%. Одного станка стало не хватать. Второго человека всё равно не приняли. Освобождённый бригадир (это работник этого потока, высвобожденный с другой операции) периодически приходил на эту операцию и помогал на втором станке. Это у него занимало порядка 10-15% времени.
Всего с потока за счёт подобных мероприятий было высвобождено 5 человек. Один из них был назначен освобождённым бригадиром, с широким кругом обязанностей. Остальные переведены на соседние потоки. Раза в 3 сократились площади,занимаемые потоком, и запасы комплектующих, снизился брак примерно на 1,5%.
В связи с этим вопросы: "Кто прав ТОС или Lean?" Как вы поступили бы в этой ситуации?
Интересно, а какой бы результат получился за счёт "правильного планирования"?
Георгий, я ответил, хотя вопрос был не про производительность труда, а про некие "глобальные показатели"... Почему-то Сергей Евгеньевич не хочет рассказать за счёт чего он их собрался достигать...
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Андрей Николаевич
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 2449
- Спасибо получено: 266
Классно, только откуда возьмутся заказы, если потребность рынка является ограничением?Сергей Жаринов пишет: ...Поэтому если за счёт дополнительных заказов и нормального планирования увеличить их загрузку в два раза, то производительность труда вырастет в два раза.
Вы персонал сокращать по "правильному плану" будете? А-а-а, понял, это сделают те, другие, которые копошатся на производственной площадке. И же просто надо дать команду. Так? Представьте. У вас поток из 100 человек. С загрузкой на 70% каждого. Как без анализа рабочих мест высвободить хотя бы одного человека? Надо написать "правильный план" ...Сергей Жаринов пишет: Тот же результат получится, если при прежнем объёме заказов в два раза сократить персонал.
Кстати, можете не отвечать. Я уверен, что ответа как обычно не будет.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Андрей Николаевич
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 2449
- Спасибо получено: 266
Роман, такое ощущение, что вы не читаете то, что я вам пишу. Выхватили цитату из контекста и делаете на этом выводы. Перечитайте ещё раз внимательно!Роман Пантелеев пишет:
"Чем более детальный план - тем лучше" - прямой путь к плохим показателям работы.Андрей Николаевич пишет: Роман, ещё раз хочу конкретизировать свою позицию.
1. План обязательно необходим. Чем более детальный план тем лучше.
План нужен для оценки возможности, но не для работы.
Командой к началу изготовления следующей детали является канбан, а не план.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Филонов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 6616
- Спасибо получено: 714
Андрей Николаевич пишет:
Георгий Лейбович пишет: Можно наивный вопрос: "Зачем повышать производительность труда, если нет ни ограничения, ни боттл-неков?" Вообще-то, в таком случае пересматривают планирование всего. Или я не поймал контекст?
С точки зрения ТОС никакой. Если в производстве ограничений нет, то ограничение на рынке. Поэтому локальной оптимизацией заниматься не стоит.
С точки зрения ЛИН можно снизить потери (сократить затраты и ВПП), естественно не вкладывая значительных средств.
Пример: Предприятие производит комплектующие для АвтоВАЗа. Программа известна до конца года. Номенклатура готовой продукции одно изделие. Входящих не много, не более 10 деталей. Все детали делаются на специализированном оборудовании и пересечений нет, почти. Такт выпуска 24 секунды на штуку. На первой сборочной операции стоят два специализированных станка, которые обслуживают два человека. Суммарная их загрузка не более 60 процентов. Так как темп очень высокий организовать многостаночное обслуживание не представляется возможным.
После проведения анализа данного рабочего места (его параметры не являются ограничением). Скорректировали режимы работы станка (привели в соответствие с технологией, они были занижены, так как оборудование вышибало, кроме того проворачивало шпиндель), что позволило сократить время автоматической работы на 3 секунды. На следующем этапе заменили оправку это позволило сократить время ручной работы ещё на 4 секунды и повысить выход в годное на 0,5% (сократилось количество обрывов). Дополнительно, поставили шторку закрывающую зону вращения шпинделя и оснастили её автозапуском станка при закрытии. Это позволило сократить ручную работу ещё на 1 сек. Итого с учётом перекрываемого времени общий цикл сократился в среднем на 5 сек не менее. Это позволило высвободить одного человека и станок. Этот человек был переведён на другой участок и необходимость в приёме дополнительного человека отпала. Таким образом,повысилась производительность труда в данном потоке и снизились затраты на производство.
Через полгода потребность заказчика выросла ещё на 25%. Одного станка стало не хватать. Второго человека всё равно не приняли. Освобождённый бригадир (это работник этого потока, высвобожденный с другой операции) периодически приходил на эту операцию и помогал на втором станке. Это у него занимало порядка 10-15% времени.
Всего с потока за счёт подобных мероприятий было высвобождено 5 человек. Один из них был назначен освобождённым бригадиром, с широким кругом обязанностей. Остальные переведены на соседние потоки. Раза в 3 сократились площади,занимаемые потоком, и запасы комплектующих, снизился брак примерно на 1,5%.
В связи с этим вопросы: "Кто прав ТОС или Lean?" Как вы поступили бы в этой ситуации?
Интересно, а какой бы результат получился за счёт "правильного планирования"?
...
Хороший пример. Осталось только украсить его дополнительными деталями.
1.Через полгода "натовского" CEO, который запустил программу "совершенствования производства" - уволили (спорадические улучшения в случайно выбранных местах не смогли компенсировать многомиллионных инвестиций и заемов, чтобы выправить кривое производство)
2. Sales получили хороший бонус, за то что выпуск готовых автомобилей увеличился на 25%, которые стоят и не продаются. Пришлось арендовать дополнительные площади и нанять дополнительных продажников - нужно лучше продавать!
3. Болтающиеся без дела освобожденные бригадиры запросили дополнительный электрокар, (чтобы успевать приезжать к станку). Ноги болят туда-сюда бегать. За день так накувыркаешься... <...>. Увеличилось число уволенных за пьянку и "диверсии" (брак, который раньше контролировали специалисты по качеству - теперь сокращенные).
4. Показатели через полгода съехали к прежним (одного станка теперь не хватает), хорошо что тот второй не сократили (как в Цели, ТОС). Обычная вариабельность. +/- 1.5s(короткая/длинная сигма). (Про нарисованные улучшения, за которые получены бонусы - промолчим. Контролеры не успевали проверить в деталях, что они там придумали - слишком много локаций и презентаций)
5. В ТОС это называется расшивкой узкого места. Ограничение - это в голове. Так ответят поборники ТОС. Узкого места здесь нет (по условию задачи). Ограничение осталось (нет примеров внедрения Lean, либо ТОС).
С планированием - чешут репу. Машины так и не продаются. Объем падает. Кто-то робко подал голос - может что-то с глобальным планированием не так. На него зашикали. Начальник взял на карандаш, (нарисовав большой минус, второй уже)
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Жаринов
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1452
- Спасибо получено: 468
Андрей Николаевич пишет: ... Если в производстве ограничений нет, то ограничение на рынке. Поэтому локальной оптимизацией заниматься не стоит. ...
Совершенно верно. Если ограничение в рынке, значит прежде всего нужно пытаться расширить рынок, а не заниматься ловлей блох.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Андрей Николаевич
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 2449
- Спасибо получено: 266
Александр, мне нравится ваш оптимизм!!! Всё немного не так:Александр Филонов пишет: Хороший пример. Осталось только украсить его дополнительными деталями.
Не было ни инвестиций, ни займов, директора тоже не увольняли, да и не "натовский" он был, а наш доморощенный с дипломом МВА.Александр Филонов пишет: 1.Через полгода "натовского" CEO, который запустил программу "совершенствования производства" - уволили (спорадические улучшения в случайно выбранных местах не смогли компенсировать многомиллионных инвестиций и заемов, чтобы выправить кривое производство)
Бонусы? Вы точно оптимист! Не было бонусов. Арендовать площади не пришлось - свои бы кому сдать. А продажников сократили, а не приняли...Александр Филонов пишет: 2. Sales получили хороший бонус, за то что выпуск готовых автомобилей увеличился на 25%, которые стоят и не продаются. Пришлось арендовать дополнительные площади и нанять дополнительных продажников - нужно лучше продавать!
Сократили не только контролёров, но и бригадиров, вместе с оптимизаторами...Александр Филонов пишет: 3. Болтающиеся без дела освобожденные бригадиры запросили дополнительный электрокар, (чтобы успевать приезжать к станку). Ноги болят туда-сюда бегать. За день так накувыркаешься... <...>. Увеличилось число уволенных за пьянку и "диверсии" (брак, который раньше контролировали специалисты по качеству - теперь сокращенные).
Показатели не съехали, нарисованных улучшений тоже не было. Бонусов, естественно никому не давали.Александр Филонов пишет: 4. Показатели через полгода съехали к прежним (одного станка теперь не хватает), хорошо что тот второй не сократили (как в Цели, ТОС). Обычная вариабельность. +/- 1.5s(короткая/длинная сигма). (Про нарисованные улучшения, за которые получены бонусы - промолчим. Контролеры не успевали проверить в деталях, что они там придумали - слишком много локаций и презентаций)
А самое "смешное" в том, что это полная правда и это имело место быть в кризис конца 2008 года, причём на двух известных мне предприятиях.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Андрей Николаевич
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 2449
- Спасибо получено: 266
Сергей Евгеньевич, вы аутотренинг практикуете? Сами себя пытаетесь убедить? Обосновать-то сможете? Что сделано не так в приведённом примере?Сергей Жаринов пишет:
Андрей Николаевич пишет: ... Если в производстве ограничений нет, то ограничение на рынке. Поэтому локальной оптимизацией заниматься не стоит. ...
Совершенно верно. Если ограничение в рынке, значит прежде всего нужно пытаться расширить рынок, а не заниматься ловлей блох.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Главная
- Форум
- Форум LeanZone.ru
- Общий
- Как повысить производительность труда российских предприятий