Андрей Николаевич пишет: Наверняка вам приходилось встречаться с тем, что заказчик проекта меняет свои требования...

Неоднократно. В последнее время в сложных проектах все чаще используем гибкую методологию разработки (agile). Во многих случаях помогает, снимает ряд вопросов, позволяет вовремя скорректировать план действий. Иногда на этапах отдельных итераций подключаются узкие специалисты или консультанты (если потребуется).

Александр Запорожцев пишет:

Андрей Николаевич пишет: Вспомните геометрию Лобачевского].

Вспомнить не смогу, потому что не изучал эту геометрию Меня, как инженера, учили только геометрии Эвклида и для практических задач в условиях Земли эта геометрии достаточно точна.

"Для практических задач достаточно грубой аппроксимации - нескольких стейкхолдеров. В пределе - одного". А.Запорожцев.

Андрей Николаевич предположил, что "все много проще и одновременно сложнее" - Ни одного. .

Все предприятия, все стейкхолдеры, все бабочки ( или бабки? ) ... - одна система.

Если меняющаяся - то мнимая. Теория Флоренского о геоцентрическом устройстве Вселенной.

Локальная оптимизация здесь тогда что?

Александр Филонов пишет: ...Локальная оптимизация здесь тогда что?

ВСЁ!!!

"Видно в понедельник их мама родила..." (С)

Андреас Штоль пишет: Неоднократно. В последнее время в сложных проектах все чаще используем гибкую методологию разработки (agile). Во многих случаях помогает, снимает ряд вопросов, позволяет вовремя скорректировать план действий. Иногда на этапах отдельных итераций подключаются узкие специалисты или консультанты (если потребуется).

Это не потому, что заказчик плохой, а потому, что анализировать надо всю систему целиком. Только вот тут-то коллизии и случаются. Каждый понимает производственную систему по-своему. А общего представления не существует, почему-то. Для одних - это 5Р; для других - культура, для третьих - набор инструментов; для четвёртых - это вообще средство срубить бабла бизнес. Все правы, по-своему, только не понятно, что с этим делать...

Александр Запорожцев пишет: Вспомнить не смогу, потому что не изучал эту геометрию Меня, как инженера, учили только геометрии Эвклида и для практических задач в условиях Земли эта геометрии достаточно точна.

Да, но проблема от этого никуда не делась.

Андрей Николаевич пишет: Все правы, по-своему, только не понятно, что с этим делать...

Все очень просто - нужно поручить людям одно дело и возложить за это дело на них ответственность. Им придётся договорить!!!

Александр Запорожцев пишет: ...нужно поручить людям одно дело и возложить за это дело на них ответственность. Им придётся договорить!!!

Если б так просто всё было...

Андрей Николаевич пишет: Если б так просто всё было...

Природа проста и гармонична, только суетливый человеческий ум все усложняет.

Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет: Не бывает никаких вариантов.

Вы слишком категоричны. Вас это не настораживает? Попробуйте убрать эмоции и применить доказательства и рассуждения, вместо шаблонов и штампов.

Роман Пантелеев пишет: Вспоминайте Кийитиро. Разница в производительности японского рабочего и американского в том, что японский делает не нужные вещи, а американский нет.

Тойода был великий гуру? Не знал. По поводу производительности: мне не известны статистические данные по производительности среднестатистического японского и американских рабочих, но в одном я уверен, что время протекания процесса на Тойоте самое низкое относительно остальных автопроизводителей. Следовательно, они ненужного "сейчас" делают меньше остальных.

низкое==короткое?
Великий не великий, а термин "муда" ввел. Автобизнес не взлетал - отец отправил Кийитиро учиться в Америку у Форда. По возврату Кийитиро сформулировал основной принцип - японские рабочие ничем не хуже американских, громадная разница в производительности в том, что японцы делают не нужные вещи, а американцы их не делают. Ненужные вещи - муда. И дальше он уже муду делил. На ту от которой можно сразу отказаться и на ту от которой пока отказаться не возможно. И с изготовлением тоже самое. Все что не нужно прямо сейчас - муда и точка. Другое дело мы не можем от части муды прямо сейчас отказаться (партии, например). И в итоге надо четко понимать, что если у Вас нет системы планирования, выстроенной не интуитивно, а на четких причинно-следственных связях - быть уверенным, что рабочие заняты не мудой практически невозможно.

Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет: Вообще то у ТОС их 4-ре.

Роман, очень интересно. Сформулируйте пожалуйста или ссылку дайте. Только пожалуйста не на собрание сочинений Ленина, а на конкретный абзац или главу. Ленина читал. Интересно, но отнимает много времени, а пользы для себя, в профессиональном. подчерпнул увы не много.

Цитата из учебника:

TOC стоит на трех концепциях, на основе которых были разработаны полная методология, выведенные из нее решения, внедренческий подход и процедуры. По сути, эти три концепции могут быть названы основными исходными посылками, подобно тому как аксиомы служат основными исходными посылками в геометрии. Принятие этих исходных посылок в качестве верных – дело личного выбора.

Основная исходная посылка 1 – Конвергенция.

Действительность обусловлена логическими связями причинно-следственных отношений. TOC исходит из того, что логика, применяемая в точных науках (физике, химии, биологии), также применима для наук, занимающихся поведением людей, и в частности для менеджмента. ТОС также исходит из того, что большое количество явлений, имеющих место в действительности, можно объяснить существованием весьма небольшого количества вызывающих
их корневых элементов. По сути, мы можем ожидать, что если в определенной действительности мы видим несколько нежелательных явлений, то все они вызваны одним корневым элементом. Следовательно, у нас есть надежда выявить корневую проблему среды с помощью сведения обнаруженных нежелательных явлений к их общей причине.

Основная исходная посылка 2 – Между локальным и глобальным конфликта нет.

Будучи выведенной из научного подхода, TOC исходит из того, что не должно быть никакого конфликта между локальным подходом (микро) и общей (глобальной) картиной. ТОС не приемлет ситуаций, в которых локальные действия воспринимаются как полезные для функционального подразделения или отдела, но в то же время оказывают отрицательное влияние на уровень деятельности системы в целом. Предполагается, что существует единый последовательный способ определить, что хорошо, а что плохо для системы в целом. Конфликты создаются людьми в результате их представлений о действительности. Неприятие конфликтов как способа управления побуждает практиков TOC и решения TOC искать взаимовыгодные разрешения конфликтов, а не компромиссы, которые в конечном итоге приводят к проигрышу обеих сторон.

Основная исходная посылка 3 – Относитесь к людям с уважением.

Несмотря на то, что эта концепция широко принята и распространена, она не всегда является основой того, как менеджеры обходятся со своими сотрудниками, особенно когда они испытывают серьезное давление к достижению лучших результатов в короткий срок. Суть этой основной исходной посылки в том, что даже в трудные времена менеджеры должны принимать на себя полную ответственность за область, которой они управляют, и добиваться сотрудничества на основе уважения к подчиненным.

С помощью U-shape мы можем показать, где применяются эти исходные посылки и почему они являются критическими для решений TOC (рис. 1.18).
Исходная посылка 1 – Конвергенция – применяется в основном для поиска корневой проблемы в левой части U-shape, отвечающей на вопрос «Что изменить?»
Исходная посылка 2 – Между локальным и глобальным конфликта нет – отражена в вопросе «На что изменить?» Она используется в качестве основной концепции при поиске взаимовыгодного решения корневой проблемы. Основная исходная посылка 2 предоставляет нам направление решения, а также его компоненты – инъекции. Каждая инъекция представляет собой взаимовыгодное разрешение текущих конфликтов / дилемм, которые препятствуют менеджерам в достижении дальнейшего улучшения уровня деятельности их областей.
Исходная посылка 3 – Относитесь к людям с уважением – лежит в основе U-shape в целом. Менеджеры должны выполнять свою роль на основе уважения. Руководя проведениями изменений для достижения улучшений, менеджеры должны показать свое ответственное отношение к этой задаче путем разработки или изучения всего спектра информации и знаний, представленных в U-shape. Только тогда они будут готовы вести своих людей через изменения.

PS Ну и четвертая "неофициальная" звучит коротко так: "Никогда не говори Я ЗНАЮ, но никогда не говори Я НЕ ЗНАЮ НИЧЕГО".