Коллеги, лед тронулся - сближение началось.
Андрей Николаевич процитировал закон из Физики Производства
Буферизация изменчивости - изменчивость в производственной системе будет иметь буфер в виде некоторой комбинации следующих компонентов: запас; производственная мощность оборудования; время.
Здесь можно перечитывать и много думать о канбане и неканбане.
Есть такая фирма ABB. в 2006 году она выпустила интересную подборку статей о своей работе, о планировании, организации ...
Жизнь неоднозначна и сводить все к чему-то одному отставать в развитии.
Что касаемо АО "ПСР", то у них много разных корпоративных документов, отчетов и МУ и там все-таки есть разнообразие подходов.
С уважением.

Андрей Николаевич пишет: Роман, в Росатоме (если вы о нём) 250 предприятий и там может быть, что угодно. Запасы могут быть от "работы с колёс" до стратегических запасов рассчитанных на десятилетия. Точно также можно ответить и на все прочие вопросы...
Я пытаюсь донести до вас идею о том, что ограничений по применению канбана нет, или мне о них пока не известно. И эта система положена в основание JIT. Все проблемы о которых вы спрашиваете, мне знакомы в той или иной степени и их дестабилизирующее влияние может быть компенсировано за счёт трёх видов запасов: запасов деталей, избыточной мощности оборудования и запаса времени. Различные их комбинации компенсируют любые возникающие проблемы.

Андрей, указанными запасами компенсируют вообще любые проблемы. С ними можно оракула использовать и утверждать что он везде применим. Когда говорим об инструменте всегда есть два аспекта - достаточность и практичность. Если с достаточностью у канбана хорошо, то практичность не всегда присутствует. Например в комнате сидит бригада, которая паяет платы / собирает корпуса / тестирует / и тп. Если отобрать у них компьютер и заставить таскать карты- получим снижение производительности. Там где не нужна визуализация запаса и не трудно развернуть компьютер - практичность Канбана резко падает.

Андрей Николаевич пишет: Цель их именно такая, но величина этих запасов соответствует количеству имеющихся проблем для данного производства. Т.е. нормативные уровни запасов снижаются не директивным методом, а только после устранения...

Я правильно понимаю, что по Вашему мнению Тойота быстрый рост потребительского интереса к товару и соответственно рост продаж воспринимает как проблему? Или как вариант, нехватку мощностей для этого роста продаж?

Сергей Жаринов пишет: Дело не в возможности применения. Можно любую траншею копать лопатой, но иногда эффективнее экскаватором. Безусловно, канбаны прекрасно работают при постоянной номенклатуре, стабильных объёмах заказов и отлаженных технологиях (например, когда вы из месяца в месяц в массовом порядке производите типовые газовые центрифуги). Иными словами, если характерное время изменения структуры внешних потребностей существенно больше характерного времени производственного цикла. В таком случае вы можете себе позволить "детально изучить каждую операцию процесса с детальностью до секунд". В других условиях, - когда за то время, пока вы делаете деталь, заказ на неё три раза перенесли, а потом вообще отменили, - более эффективны другие "тянущие системы". Это не моё личное мнение, а доказано в операционном менеджменте исследованиями соответствующих моделей. Если совсем коротко, то самым слабым местом канбанов в подобных ситуациях является FIFO.

Сергей, во-первых, вы воспринимаете производство как данность (как мне кажется). Я же его рассматриваю как объект приложения усилий. Т.е. я склонен его менять для достижения более высокой эффективности потока. Поэтому, если заказчик переносил заказ, а потом его отменил, то это его право, но это он должен оплатить. Если это было на уровне закупщиков и плана продаж, то это проблема и я буду решать задачу так, чтобы она не повторилась никогда. Во-вторых, почему вы решили, что FIFO является слабым местом? Ни что не мешает в случае необходимости (корректировка плана) поменять канбаны в очереди запуска на любом этапе производства, вплоть до изъятия. Кроме того, есть механизмы ускорения "горящих" заказов. Знаете наверное про красный, жёлтый и зелёный потоки...

Рогожин Александр пишет: Судя по тому, что Вы пишете, пока данный вопрос находится исключительно в стадии «я для себя определил» - следовательно, не совсем понятно, как работают по канбану даже между предприятиям внутри холдинга - не говоря уже про внешних поставщиков

Движение в этом направлении идёт. Не так быстро как хотелось бы, но всё же. Проект в этом направлении инициирован и находится в стадии реализации. Вопросов там миллион, и юридических, и экономических. Будет какая-нибудь информация обязательно поделюсь...

Андрей Николаевич пишет: … Ни что не мешает в случае необходимости (корректировка плана) поменять канбаны в очереди запуска на любом этапе производства, вплоть до изъятия. Кроме того, есть механизмы ускорения "горящих" заказов. Знаете наверное про красный, жёлтый и зелёный потоки...

Андрей Николаевич, тут одно из двух, - либо крестик снимите, либо … сами знаете что. Либо у вас FIFO, либо вы меняете очерёдность канбанов на любом этапе производства.

Андрей Николаевич пишет: ... если заказчик переносил заказ, а потом его отменил, то … я буду решать задачу так, чтобы она не повторилась никогда. ...

То есть из мелкосерийного позаказного производства сделаете массовое. … Удачи вам в этом нелёгком труде!

Роман Пантелеев пишет: Андрей, указанными запасами компенсируют вообще любые проблемы. С ними можно оракула использовать и утверждать что он везде применим. Когда говорим об инструменте всегда есть два аспекта - достаточность и практичность. Если с достаточностью у канбана хорошо, то практичность не всегда присутствует. Например в комнате сидит бригада, которая паяет платы / собирает корпуса / тестирует / и тп. Если отобрать у них компьютер и заставить таскать карты- получим снижение производительности. Там где не нужна визуализация запаса и не трудно развернуть компьютер - практичность Канбана резко падает.

У канбана есть функции и правила использования, описанные Оно Т.



Если вам удастся только с помощью компьютера или как-то по другому их выполнить, то действительно от канбана можно отказаться. Пример: Два рабочих места, на которых выполняются две последовательные операции. Между ними на столе нарисован квадрат рассчитанный на хранение одной детали. Который выполняет функцию канбана. С предыдущей операции деталь перемещается в квадрат только тогда, когда он пуст.

Роман Пантелеев пишет: Я правильно понимаю, что по Вашему мнению Тойота быстрый рост потребительского интереса к товару и соответственно рост продаж воспринимает как проблему? Или как вариант, нехватку мощностей для этого роста продаж?

Проблема - это отклонение от целевого состояния. Если рост был запланирован, то это не проблема и следовательно заранее продумана возможность плавного роста объёмов производства (есть такой инструмент как формирование потока с переменной численностью). Пример, U-ячейка позволяет за счёт вывода дополнительного количества работников повышать объём выпуска. Если рост не был запланирован, то это действительно проблема. Тогда принимаются меры по решению данной проблемы. Самый простой организация сверхурочных работ. Посложнее полный пересмотр потока с его перебалансировкой под новое время такта. Что касается оборудования, то Тойота делает оборудования для себя сама. И чаще всего использует универсальное оборудование (собирается из стандартных частей) с высокой степенью механизации процесса. Поэтому сформировать дополнительную цепочку по производству какой-либо детали не так сложно.

Сергей Жаринов пишет: Андрей Николаевич, тут одно из двух, - либо крестик снимите, либо … сами знаете что. Либо у вас FIFO, либо вы меняете очерёдность канбанов на любом этапе производства.

Сергей Евгеньевич, правила создают люди. Они должны выполняться, но форс-мажор никто не отменял и на этот случай безусловно должен быть механизм. Это должна безусловно делать планово-диспетчерская служба предприятия, а не производственники. Причём это должно делаться не наобум, а в соответствии с планом. Потому, что ускоряя одно изделие мы тормозим остальные и есть определённый риск, что вместо одного сорванного заказа могут появиться несколько.