Роман Пантелеев пишет: Андрей Николаевич, опуская коррупционные моменты, на которые Сергей пальцем показал. Вы представляете что существует ограниченность пропускной способности как внутри Вашего производства, так и у поставщиков? Вы как то учитываете это когда "не сложно организуете"? Учитываете ли Вы вариабельность этой самой пропускной способности? Оцените запасы у Вас: минимальные, средние, большие. Простой оборудования у Вас - это нормально (без канбана никто не работает!), это проблема? Какой процент загрузки оборудования в месяц от минимального до максимального (по разному оборудованию конечно). Поставщики свободно привлекают третьих лиц для исполнения своих обязательств? Максимальная допустимая потребляемая мощность поставщика для исполнения Ваших закупок в % от общей его мощности? На какой период в среднем поставщики хранят продукцию необходимую для отправки Вам?

Роман, в Росатоме (если вы о нём) 250 предприятий и там может быть, что угодно. Запасы могут быть от "работы с колёс" до стратегических запасов рассчитанных на десятилетия. Точно также можно ответить и на все прочие вопросы...
Я пытаюсь донести до вас идею о том, что ограничений по применению канбана нет, или мне о них пока не известно. И эта система положена в основание JIT. Все проблемы о которых вы спрашиваете, мне знакомы в той или иной степени и их дестабилизирующее влияние может быть компенсировано за счёт трёх видов запасов: запасов деталей, избыточной мощности оборудования и запаса времени. Различные их комбинации компенсируют любые возникающие проблемы.

Сергей Питеркин пишет: ...ссылаясь на некоторые оригинальные высказывания Андрея Николаевича, не надо планировать с точностью до часа/минуты/секунды, если существующий фундамент ПС просто "не тянет" управление с точностью даже до дня...

Сергей, ПС это производственная система? Если да, то почему вы приравняли понятия "производственная система" и "система управления предприятием", хотя в "Операционном менеджменте", который для вас является базовым, определение производственной системы другое? Кстати, в вашей книге тоже самое прослеживается.
Какое бы вы дали определение ПС? Что это для вас?

Сергей, ПС это производственная система?

В данном контексте - да. В зависимости от контекста Система управления предприятияем м.б. = ПС, а может быть и нет. Это не важно

Сергей Питеркин пишет: В данном контексте - да. В зависимости от контекста Система управления предприятияем м.б. = ПС, а может быть и нет. Это не важно

Я обычно стараюсь быть аккуратнее с терминами. Правда не всегда получается...

Все проблемы о которых вы спрашиваете, мне знакомы в той или иной степени и их дестабилизирующее влияние может быть компенсировано за счёт трёх видов запасов: запасов деталей, избыточной мощности оборудования и запаса времени. Различные их комбинации компенсируют любые возникающие проблемы.

Андрей Николаевич, я нашел некое противоречие...
На мой коммент неск.страниц выше (я сказал, что с внедрением канбан запасы могут вырасти), вы сказали, что я не знаю ничего про TPS или что-то типа этого. Здесь вы говорите, что запасы могут быть увеличены. И не только ДСЕ но и мощностей и времени. Так могут или не могут?...

А при каком "размере " дистабилизирующего влияния канбан эффективен?

ограничений по применению канбана нет, или мне о них пока не известно

т.е. - при любом? А как-же - Lean и JIT?

Я конечно не знаю TPS так, как вы, но я помню что Монден и др. что-то говорили про 30% или около того?

Может все-таки есть какие-то иные системы/модели планирования, более эффективные (простите за крамолу), чем канбан, в определенных условиях. Не Росатома конечно, я почти уже убежден,что ПСР = канбан, ну м.б. на единичных заводах РА и где-то еще (в РФ или в мире)?...

Андрей Николаевич пишет: Ничего не мешает производить закупки к моменту запуска конкретного сырья или заготовки в производство, а не покупать их все скопом под начало запуска заказа.

Ээээ, 223-ФЗ, нет?

Сергей Питеркин пишет: Андрей Николаевич, я нашел некое противоречие...
На мой коммент неск.страниц выше (я сказал, что с внедрением канбан запасы могут вырасти), вы сказали, что я не знаю ничего про TPS или что-то типа этого. Здесь вы говорите, что запасы могут быть увеличены. И не только ДСЕ но и мощностей и времени. Так могут или не могут?...

Противоречия нет. Допустим у нас есть предприятие, не пуганное изменениями. При этом там есть некоторый уровень запасов (деталей, мощности, времени). Эти запасы возникли не просто так - они скрывают определённые проблемы этого производства. Например: брак или срывы поставок комплектующих. (Об этом я и написал в последнем сообщении).
Начинаем заниматься внедрением тянущей системы. При этом запасы должны сократиться. Если не сократились, а увеличились, при тех же проблемах, то мы плохо разработали систему. (Об этом я писал ранее)

Сергей Питеркин пишет: А при каком "размере " дистабилизирующего влияния канбан эффективен?

ограничений по применению канбана нет, или мне о них пока не известно

т.е. - при любом? А как-же - Lean и JIT?

Сергей, я так подозреваю (я вычитал это в вашей книге), что вы о том, что Lean и JIT это работа без запасов. Немного не так. Цель их именно такая, но величина этих запасов соответствует количеству имеющихся проблем для данного производства. Т.е. нормативные уровни запасов снижаются не директивным методом, а только после устранения проблем, которые мы компенсируем за их счёт. Пример: Общеизвестно, что размер партии запуска напрямую влияет на величину запаса. При этом, чтобы его (запас) сократить надо сократить размер партии. При этом вырастает время переналадки и как следствие сокращается фонд эффективного времени производства деталей. Японцы для себя установили оптимальный уровень отношения времени переналадки и фонда времени в 10-15% и поддерживают его. Применив SMED и сократив время переналадки процент отношения падает. Тогда сокращается размер партии и величина максимального допустимого уровня запасов, а процент соотношения возвращается на прежний уровень.

Сергей Питеркин пишет: Я конечно не знаю TPS так, как вы, но я помню что Монден и др. что-то говорили про 30% или около того?

Я не знаю что говорил Монден, но запасы в процентах никто не лимитировал. Их количество зависит от величины проблем и от производительности потока.

Сергей Питеркин пишет: Может все-таки есть какие-то иные системы/модели планирования, более эффективные (простите за крамолу), чем канбан, в определенных условиях. Не Росатома конечно, я почти уже убежден,что ПСР = канбан, ну м.б. на единичных заводах РА и где-то еще (в РФ или в мире)?...

Сергей, мне не нравится термин "канбан". Мне больше по душе "тянущая система". Тянущая система это не система планирования в вашем понимании, а скорее набор принципов и правил, на которых нужно организовывать систему управления производством. Эта система может быть организована как угодно, с помощью карточек или электронных сигналов. Не это главное. Есть ряд ключевых принципов (они сформулированы у Т.Оно в книге "Производственная система Тойоты"), которые должны непременно соблюдаться. Среда, по большому счёту, значения не имеет.
По-моему, система и модель планирования влияет на точность расчётов и немного на величину его эффективности. Однако, кардинального влияния, как правило это не оказывает, за исключением тех предприятий, где планирования нет вовсе. С другой стороны изменения на производственной площадке могут привести к кардинальным изменениям с небольшими затратами. Поэтому, не стоит торопиться с внедрением средств автоматизации процессов. Для начала надо устранить основные проблемы в них.

Рогожин Александр пишет:

Андрей Николаевич пишет: Ничего не мешает производить закупки к моменту запуска конкретного сырья или заготовки в производство, а не покупать их все скопом под начало запуска заказа.

Ээээ, 223-ФЗ, нет?

Александр, доводилось заниматься анализом системы закупок. По её результатам, я для себя определил, что есть определённые заморочки (например, 45 дней торгов на электронной площадке), но основная проблема не в законе, а в том как его трактуют его положения в отраслевых стандартах, дивизиональных и в стандартах организаций, да и в процессах на самом предприятии. Но даже при всём при этом это "просто" увеличивает плечо заказа. Т.е. заказать надо за дней 60-90 (соответственно на это время надо иметь запас). Однако, большая часть номенклатур известна ещё в середине предыдущего года и ни что не мешает к началу года иметь заключённый рамочный договор с опционом и с возможностью корректировки графика. Скорректировать график тоже не просто, но эта задача много проще и короче по времени.

Андрей Николаевич пишет: … ограничений по применению канбана нет … .

Дело не в возможности применения. Можно любую траншею копать лопатой, но иногда эффективнее экскаватором. Безусловно, канбаны прекрасно работают при постоянной номенклатуре, стабильных объёмах заказов и отлаженных технологиях (например, когда вы из месяца в месяц в массовом порядке производите типовые газовые центрифуги). Иными словами, если характерное время изменения структуры внешних потребностей существенно больше характерного времени производственного цикла. В таком случае вы можете себе позволить "детально изучить каждую операцию процесса с детальностью до секунд". В других условиях, - когда за то время, пока вы делаете деталь, заказ на неё три раза перенесли, а потом вообще отменили, - более эффективны другие "тянущие системы". Это не моё личное мнение, а доказано в операционном менеджменте исследованиями соответствующих моделей. Если совсем коротко, то самым слабым местом канбанов в подобных ситуациях является FIFO.

Андрей Николаевич пишет: Александр, доводилось заниматься анализом системы закупок. По её результатам, я для себя определил, что есть определённые заморочки (например, 45 дней торгов на электронной площадке), но основная проблема не в законе, а в том как его трактуют его положения в отраслевых стандартах, дивизиональных и в стандартах организаций, да и в процессах на самом предприятии. Но даже при всём при этом это "просто" увеличивает плечо заказа. Т.е. заказать надо за дней 60-90 (соответственно на это время надо иметь запас). Однако, большая часть номенклатур известна ещё в середине предыдущего года и ни что не мешает к началу года иметь заключённый рамочный договор с опционом и с возможностью корректировки графика. Скорректировать график тоже не просто, но эта задача много проще и короче по времени.

Судя по тому, что Вы пишете, пока данный вопрос находится исключительно в стадии «я для себя определил» - следовательно, не совсем понятно, как работают по канбану даже между предприятиям внутри холдинга - не говоря уже про внешних поставщиков