Сергей Питеркин пишет: Нормальная система планирования -это как новый станок/ОЦ. Его (станок) покупаешь, ставишь, учишь (недолго) и почти сразу и качество и скорость выпуска вырастают. .

Реплика в поддержку - В системной инженерии для описания этой ситуации используется понятие Практика = Д.исциплина + Технология. Одна практика, когда особой дисциплины нет и есть технология (сказали что делать, мы делаем). Использование нормальной системы планирования - это же серьезная дисциплина (наука) и плюс новая технология - например специальное ПО

Про планирование на Росатоме....
1. Про КМЗ - неудачный пример. Крайне. Сергей прав. Можно еще и про другие поговорить, на некоторых (с помощью своих собственных самоделок) кое-чего достигли...
2. Вы судя по дискуссии, говорите про планирование языком TPS. Это конечно круто, но у HF - АБСОЛЮТНО другие внутренние и внешние условия, и другая история. И проблемы планирования у поэтому НЕ решаются. С одной стороны SAP с другой - канбан! Это смешно... SAP = Stop All Processe, канбан - не будет работать в условиях высокой неопределенности, нестабильности и отсутствия системы (концепции) планирования, как таковой.
3. Планирование и/или хороший план и главная задача планирования - не определение правильной очереди запуска... Нормальная система планирования (для одного завода), по уже "вечной" и применимой даже для Тойота классике, это: SOP->MPS->MRP->SFC (я не про алгоритмы, а про уровни и "точки" планирования, со своими входами и выходами информации и задачами). Для РА - еще планирование ЦП обязательно (размазано по MPS и MRP). Соотв- пропускаем уровень (а у нас, и РА - классический пример) - вся неопределенность и отсутствие правил и ограничений, вырабатываемых на первых уровнях планирования "падает"! вниз, на цех. Отсюда - "селекторы" 2 р./день и дефицитки.
4. Канбан - в самом низу (SFC)! НО!!! Канбан - это не просто: есть - работаем, нет - не работаем. Это - расчет количества канбан, процедуры вброса/изъятия дополнительных/лишних, процедуры управления. Внедрив просто "канбан", как это часто делается, мало чего можно достигнуть, хотя смотрится красиво...
5. Для понимания проблем в планировании - совсем не обязательно картировать и.потоки планирования. Обычно проблемы планирования видны в течении получасовой беседы с ПДО. Вернее - основная проблема - есть она ("нормальная"!) система или нет. Если нет -все ясно, зачем дальше "картировать"? В цех даже можно не ходить. Поэтому надо ставить ее (см. п 3)...
6. И, что еще... Тойота и люди оттуда - конечно классно. Они многому научат. Но без базового понимания планирования (см. п.3.) - понимание не придет. Молоток - гвозди. Тойота - канбан и хейдзунка.
Да, на Тойоте работает канбан и на заводах и по ЦП. НО!!! Как Тойота к этому пришла? Задавали себе вопрос? В двух совах: ОЕМ (сборка Тойоты) "сделала себя" эффективной (это часть пазла MPS+MRP (не алгоритм!) в п.3), переложив проблемы на потребителя (запасы у дилеров, длительный цикл исполнения заказа), и - на поставщиков, обязав их обеспечивать "точно вовремя". Система заработала. Заказы Тойота начала выполнять в срок, на тех условиях (врем, цена), что могла, но - гарантированно. Далее, в целях сокращения сроков и стоимости, стали расширять систему планирования вниз, до поставщиков. 1го уровня и т.п. Медленно и аккуратно. Абсолютно "положив" на дилеров и потребителей (с т.зр. сроков! не качества), т.е. - стабилизировав спрос/выпуск OEM (это SOP и MPS в п.3.). Потом сократили сроки, потом еще поднажали на "поставщиков"... Ну и так далее...
7. !!! Смотрите на МЕТОДОЛОГИЮ устранения проблем Тойоты - это ключ (один из!) построения "нормальной" системы Тойота или ПСР, - вода и камни в реке. Смотрим на самый высокий, устраняем, понижаем уровень, смотрим на следующий, устраняем, понижаем уровень, ... Положив руку на сердце, какие камни устраняет ПСР в текущем виде? Пару (сотен...) мелкой гальки?... А он мешает плыть?

Если что, это не критика - просто констатация факта. То, что РА со "своей ПСР" делает - конечно это лучше, чем ничего, создается напряжение, повышается энтропия системы и пр. согласен с Д.Ким (хотя, "котел - не взорвется", т.к. - РА - НЕ РЫНОЧНАЯ КОМПАНИЯ, в рыночных компания не создают "ООО "ПСР"" и подобные...)
Просто, "по-честняку", не вставляйте сюда "производительность труда", "эффективность" и пр.

Сергей Питеркин пишет: Про планирование на Росатоме....

Сергей, честно говоря ничего не понял. Куча аббревиатур, слов, а осадочек остался неприятный, как вообще Росатом существует при такой системе планирования не понятно.

Сергей Питеркин пишет: 1. Про КМЗ - неудачный пример. Крайне. Сергей прав. Можно еще и про другие поговорить, на некоторых (с помощью своих собственных самоделок) кое-чего достигли...

КМЗ - это пример достаточно серьёзного внедрения канбан в Росатоме. При этом там вполне адекватная система планирования производства. Не скажу, что там нет ошибок в планировании, просто не знаю, но стандарт по планированию производства читал. Большинству предприятий страны он даст фору по детальности планирования (хоть и старыми средствами).

Сергей Питеркин пишет: 2. Вы судя по дискуссии, говорите про планирование языком TPS. Это конечно круто, но у HF - АБСОЛЮТНО другие внутренние и внешние условия, и другая история. И проблемы планирования у поэтому НЕ решаются. С одной стороны SAP с другой - канбан! Это смешно... SAP = Stop All Processe, канбан - не будет работать в условиях высокой неопределенности, нестабильности и отсутствия системы (концепции) планирования, как таковой.

Первое. Про SAP вам показалось. Нет на Тойоте такой программы. Второе. Канбан может работать в любых условиях. И в "условиях высокой неопределенности", и "условиях нестабильности". Без планирования точно не сможет, но оно в Росатоме есть - компания "как-то" существует. Вопрос функционирования канбан упрётся "всего лишь" в размер буферных и страховых запасов, но он точно не должен быть больше существующих. Если вы внедряете канбан и запасы выросли, следовательно вы его не правильно применили.

Сергей Питеркин пишет: 3. Планирование и/или хороший план и главная задача планирования - не определение правильной очереди запуска... Нормальная система планирования (для одного завода), по уже "вечной" и применимой даже для Тойота классике, это: SOP->MPS->MRP->SFC (я не про алгоритмы, а про уровни и "точки" планирования, со своими входами и выходами информации и задачами). Для РА - еще планирование ЦП обязательно (размазано по MPS и MRP). Соотв- пропускаем уровень (а у нас, и РА - классический пример) - вся неопределенность и отсутствие правил и ограничений, вырабатываемых на первых уровнях планирования "падает"! вниз, на цех. Отсюда - "селекторы" 2 р./день и дефицитки.

Тут вообще не понятно. Если быть точнее, то не до конца.

Сергей Питеркин пишет: 4. Канбан - в самом низу (SFC)! НО!!! Канбан - это не просто: есть - работаем, нет - не работаем. Это - расчет количества канбан, процедуры вброса/изъятия дополнительных/лишних, процедуры управления. Внедрив просто "канбан", как это часто делается, мало чего можно достигнуть, хотя смотрится красиво...

Сергей, по этому поводу два вопроса: 1. Почему вы решили, что Росатом внедряет "просто "канбан", как это часто делается"? 2. Если это не так, то не противоречит ли это п.3?
В моей картине мира для внедрения канбана надо сделать массу интересных вещей: 1. это повысить точность планирования до почасового, а лучше поминутного. 2. Детально изучить каждую операцию процесса с детальностью до секунд. 3. По возможности стабилизировать процессы и сократить потери 4. Определить риски и т.д. Естественно результатом должно стать: рассчитанное количество запасов и карт канбан, определённые правила изъятия, пополнения, диспетчирования и внесения корректировок и т.д. И вот только после этого: "Канбан - ... есть - работаем, нет - не работаем."

Сергей Питеркин пишет: 5. Для понимания проблем в планировании - совсем не обязательно картировать и.потоки планирования. Обычно проблемы планирования видны в течении получасовой беседы с ПДО. Вернее - основная проблема - есть она ("нормальная"!) система или нет. Если нет -все ясно, зачем дальше "картировать"? В цех даже можно не ходить. Поэтому надо ставить ее (см. п 3)...

Ну да, конечно, из кабинета оно виднее!!! Т.е. нарисовал "правильный" план и всё в производство можно не ходить?
Все проблемы системы управления видны на производственной площадке... "Все в Гембу!!!" (С)

Сергей Питеркин пишет: 6. И, что еще... Тойота и люди оттуда - конечно классно. Они многому научат. Но без базового понимания планирования (см. п.3.) - понимание не придет. Молоток - гвозди. Тойота - канбан и хейдзунка.
Да, на Тойоте работает канбан и на заводах и по ЦП. НО!!! Как Тойота к этому пришла? Задавали себе вопрос?...

Это даже интересно, а почему вы решили, что мы что-то внедряем бездумно?

Сергей Питеркин пишет: 7. !!! Смотрите на МЕТОДОЛОГИЮ устранения проблем Тойоты - это ключ (один из!) построения "нормальной" системы Тойота или ПСР, - вода и камни в реке. Смотрим на самый высокий, устраняем, понижаем уровень, смотрим на следующий, устраняем, понижаем уровень, ... Положив руку на сердце, какие камни устраняет ПСР в текущем виде? Пару (сотен...) мелкой гальки?... А он мешает плыть?

1. Сергей, неужто вы действительно считаете нас дилетантами? Вы вообще имеете представление о проекта ПСР, реализуемых в Росатоме? Просто становится обидно... Один пример: В настоящее время ведётся работа по выстраиванию тянущей системы по всему ядерно-топливному циклу РБМК. При этом там участвуют 3 атомные станции и 7 производственных предприятий. При этом существует единая система планирования и все операции будут связаны канбанами (в настоящее время охват примерно 80-90% и работа продолжается).

Сергей Питеркин пишет: Если что, это не критика - просто констатация факта. То, что РА со "своей ПСР" делает - конечно это лучше, чем ничего, создается напряжение, повышается энтропия системы и пр. согласен с Д.Ким (хотя, "котел - не взорвется", т.к. - РА - НЕ РЫНОЧНАЯ КОМПАНИЯ, в рыночных компания не создают "ООО "ПСР"" и подобные...)

Если это не критика, то пожалуйста факты изложите, пока ни одного найти не удалось. Кстати, не ООО"ПСР" , а АО"ПСР".

Сергей Питеркин пишет: Просто, "по-честняку", не вставляйте сюда "производительность труда", "эффективность" и пр.

Поясните, что сказать-то этим хотели!

Андрей Николаевич пишет:

Сергей Питеркин пишет: Про планирование на Росатоме....

Сергей, неужто вы действительно считаете нас дилетантами? Поясните, что сказать-то этим хотели!

В планировании - ДА. Вы это сами подтверждаете. Я сделаю еще одну попытку ниже. Но... Система ПЛАНИРОВАНИЯ Тойоты, в т.ч. любимые вами и на 50% мин. неправильно понимаемые канбан - это небольшой и частный случай из возможных систем (концепций) планирования, которых не так много.

На западе существует область знаний: Операционный менеджмент, или Производственный Операционный Менеджмент. Который вполне успешно описывает наиболее распространенные системы планирования и управления производством. Без его понимания - наши "знатоки" и бережливцы везде внедряют то, что знают: например канбан или теорию ограничений (барабан-буфер-веревка).

Соотв. ПОМ настоятельно рекомендую. Можно начать с простейшего варианта, предлагаемого APICS. После - можно идти дальше, изучать Физику (Factory Phisycs).

Иначе: молоток - гвозди, Тойота - канбан... Система управления ЦП для РБМК - тоже канбан. "Любая неопределенность" - завалим буфера канбанами.

Это - дилетантство...

Сергей Питеркин пишет: Это - дилетантство...

Сергей, обсирать - дело не хитрое. Где вы лично что-то сделали в области планирования? Где можно посмотреть и изучить ваш личный опыт? Я готов учиться.

КМЗ - это пример достаточно серьёзного внедрения канбан в Росатоме. При этом там вполне адекватная система планирования производства. Не скажу, что там нет ошибок в планировании, просто не знаю, но стандарт по планированию производства читал. Большинству предприятий страны он даст фору по детальности планирования (хоть и старыми средствами)

.

"Большинство предприятий страны" -имеют такие-же +- "системы планирования". И да - это пример "серьезного внедрения канбан в Росатоме" - не система планирования. Интересно, как это будет работать при переносе туда другого производства из Владимира...

Первое. Про SAP вам показалось. Нет на Тойоте такой программы.

Про САП - это конечно не Тойота. Нигде об этом и не говорил. Что-то, а они умеют считать деньги и понимают, что (в т.ч. и ИТ систему) им использовать для планирования. Кстати, какую и как - никому не говорят...
SAP - это Росатом. И еще несколько таких-же, супер-эффективных (в сравнении с западными аналогами) российских "частных" предприятий...

Второе. Канбан может работать в любых условиях. И в "условиях высокой неопределенности", и "условиях нестабильности".

Андрей Николаевич, даже спорить не буду. Выше Сергей Ж. давал ссылки. Спросите у ваших японских консультантов.... Хотя нет, постойте... Совсем забыл... Вы пожалуй правы, у нас действительно может работать канбан в любых условиях. И вытягивание. Просто название у него немного другое - "дефицитки"... Встречали?

Без планирования точно не сможет, но оно в Росатоме есть - компания "как-то" существует.

Конечно существует. Просто это такое специальное планирование, распространенное в госкомпаниях, для которых пару ярдов туда-сюда - не имеет значения, и которые (компании) просто не могут "не существовать".

Вопрос функционирования канбан упрётся "всего лишь" в размер буферных и страховых запасов, но он точно не должен быть больше существующих. Если вы внедряете канбан и запасы выросли, следовательно вы его не правильно применили.

Андрей Николаевич - НЕЗАЧЕТ...
При внедрении канбан МОГУТ вырасти СЗ. Посмотрите формулу вычисления канбан, формулы расчета уровня запасов при планировании по ROP. И в ряде случаев в этом нет ничего плохого зависит от рынка! Для определенного рынка и определенных заказов и определенных заказчиков (например поставки ЯТ под перегрузки АЭС) - вы просто будете смотреть на запасы в последнюю очередь. в первую - на service level (уровень обслуживания). Вы,кстати, при расчете количества канбан надеюсь его вычисляете?

Тут вообще не понятно. Если быть точнее, то не до конца.

Да, насокращал, извините... Отсылаю к ПОМ, или хотя бы к MRP-II. Хотел сказать, кроме всего прочего, что "Нормальная" система планирования, особенно сложной производственно-логистической системы - это набор разных планов, разных по методам создания/вычисления, детализации, горизонта, периода и т.д. и т.п.

Сергей, по этому поводу два вопроса: 1. Почему вы решили, что Росатом внедряет "просто "канбан", как это часто делается"?

Все, что вы сказали - говорит об этом. Может что-то пропустил?...

2. Если это не так, то не противоречит ли это п.3?

В моей картине мира для внедрения канбана надо сделать массу интересных вещей: 1. это повысить точность планирования до почасового, а лучше поминутного.

Ого... ... ... Где-то получилось? И на каком горизонте времени? Как часто план пересчитываете? Как часто "спускаете" этот поминутный план в производство? ДЛя изделий с каким циклом? Как быть с теми "счастливцами" из РА, которые работают с SAP "в производстве" (т.е. останавливают работу в SAP на неделею-две в начале месяца, иначе бух.период никак не закрыть...), ...
Вы это серьезно? Про минуты?...

2. Детально изучить каждую операцию процесса с детальностью до секунд. 3. По возможности стабилизировать процессы и сократить потери 4. Определить риски и т.д. Естественно результатом должно стать: рассчитанное количество запасов и карт канбан, определённые правила изъятия, пополнения, диспетчирования и внесения корректировок и т.д. И вот только после этого: "Канбан - ... есть - работаем, нет - не работаем."

Ну да, наверное так и должно быть. А сколько у вас операций, которые вы "изучите с точностью до секунд" по всей цепочке поставки хотя бы простого изделия, не считали?...

Ну да, конечно, из кабинета оно виднее!!! Т.е. нарисовал "правильный" план и всё в производство можно не ходить?
Все проблемы системы управления видны на производственной площадке... "Все в Гембу!!!" (С)

Ну да, конечно... И повторю еще раз: проблему планирования МОЖНО и ЛЕГКО МОЖНО "увидеть из кабинета". Если знать, на что смотреть. В ПДО любого завода обычно достаточно много "ценных" планов, по которым сразу видно, что и как. Далее - детали уже можно и в гембе.. И, кстати, я нигде и ни разу не говорил: "нарисовал "правильный" план и всё в производство можно не ходить"... И можно и нужно. Вопрос - когда и зачем...

Это даже интересно, а почему вы решили, что мы что-то внедряем бездумно?

Может быть потому, что вы так говорите про планирование?...

1. Сергей, неужто вы действительно считаете нас дилетантами? Вы вообще имеете представление о проекта ПСР, реализуемых в Росатоме? Просто становится обидно... Один пример: В настоящее время ведётся работа по выстраиванию тянущей системпроиы по всему ядерно-топливному циклу РБМК.

Вы на 100% уверены, что вам везде по ядерно-топливному циклу нужна вытягивающая система? И для РСК и для Фабрикации? А если взять внутренние переделы заводов и РСК и Фабрикации?? Вы серьезно полагаете, что производство ГФУ вы сможете "вытягивать"? Подо что? Потребность АЭС? Или транспортный контейнер для доставки на Фабрикацию? Или под партию запуска какого-то завод Фарикации? (а они все разные...)
Это мне становится обидно... )

При этом там участвуют 3 атомные станции и 7 производственных предприятий. При этом существует единая система планирования и все операции будут связаны канбанами (в настоящее время охват примерно 80-90% и работа продолжается).

Ну да, вот после этого Арева просто зальется слезами зависти...

Сергей Питеркин пишет: Если что, это не критика - просто констатация факта. То, что РА со "своей ПСР" делает - конечно это лучше, чем ничего, создается напряжение, повышается энтропия системы и пр. согласен с Д.Ким (хотя, "котел - не взорвется", т.к. - РА - НЕ РЫНОЧНАЯ КОМПАНИЯ, в рыночных компания не создают "ООО "ПСР"" и подобные...)

Если это не критика, то пожалуйста факты изложите, пока ни одного найти не удалось. Кстати, не ООО"ПСР" , а АО"ПСР".

Сергей Питеркин пишет: Просто, "по-честняку", не вставляйте сюда "производительность труда", "эффективность" и пр.

Поясните, что сказать-то этим хотели!

[/quote]

Хотел сказать, что ООО "ПСР" или АО "ПСР" или что-то еще с пср - хрен редьки и не слаще...
К сожалению, недилетантов в Lean в РФ - мало, в планировании - еще меньше... Поэтому, до тех пор, пока вы внедряете "ПСР" и именно так честно об этом и рассказываете здесь, на LeanZone, "заливая" канбаны запасами и планируя операции посекундно - все это вполне допустимо, т.к. все развлекаются как могут, особенно - на деньги налогоплательщиков. Но не увязывайте ваши проекты с производительностью труда, эффективностью и прочими рыночными параметрами. Так называется ветка темы...

Игорь Рыжкин пишет:

Сергей Питеркин пишет: Это - дилетантство...

Сергей, обсирать - дело не хитрое. Где вы лично что-то сделали в области планирования? Где можно посмотреть и изучить ваш личный опыт? Я готов учиться.

Простите за резкость. Но если вы говорите про "планирование" - говорите осознано...

Команда, включая и меня лично. С 2008...

НАЗ им. В.П, Чкалова (Сухой) - планирование и управление производством и снабжением. Разные модели для разных производств: гражданское, военное "деталеделательное", военное агрегатно-сброчное, военное окончательная сборка.
КВЗ - планирование и управление производством. Разные модели для разных переделов. Плюс - несколько консалтинговых проектов по Lean и ТОС для цехов -узких мест
КнАФ ГСС и ГСС - планирование и управление обеспечением по всей ЦП
РСК МиГ - планирование и управление производством. Включая уровень верхнеуровневого планирования
ГКНПЦ им М.В. Хруничева (РКЗ и Полет) - ...производство и снабжение...
УКВЗ (гражданское производство) - производство и снабжение
РМЗ Газпрмнефть ОНПЗ - планирование и управление ремонтным производством и МТС, плюс - Lean на цех-узкое место
КнААЗ им Гагарина (Сухой) - производство
РПЗ (туда ездили ваши представители из Точмаша, изучать систему планирования, -очень понравилось...) - планирование производства и снабжения, верхнеуровневое планирование и балансировка
... думаю достаточно...
На всех этих заводах системы планирования после запуска развивались по-разному, но везде - они "взлетели", и ни за какую мне не стыдно!

Откуда знаю про "систему планирования Росатома":
ТВЭЛ - разработка концепции и методологии СПМ ЦП ТВЭЛ, осень прошлого года...

+ с десяток, но не таких ярких примеров, с 1998 до 2008г...

Плюс, некоторые личные достижения:
1й начавший сертификацию на CPIM в РФ
Автор книги "Точно Вовремя для России" (там, кстати, на вполне доступном языке основы планирования изложены).
Автор многих статей и концепций, некторые их которых - на Leanzone
...

Сергей Питеркин пишет: НАЗ им. В.П, Чкалова (Сухой) - планирование и управление производством и снабжением. Разные модели для разных производств: гражданское, военное "деталеделательное", военное агрегатно-сброчное, военное окончательная сборка.
КВЗ - планирование и управление производством. Разные модели для разных переделов. Плюс - несколько консалтинговых проектов по Lean и ТОС для цехов -узких мест
КнАФ ГСС и ГСС - планирование и управление обеспечением по всей ЦП
РСК МиГ - планирование и управление производством. Включая уровень верхнеуровневого планирования
ГКНПЦ им М.В. Хруничева (РКЗ и Полет) - ...производство и снабжение...
УКВЗ (гражданское производство) - производство и снабжение
РМЗ Газпрмнефть ОНПЗ - планирование и управление ремонтным производством и МТС, плюс - Lean на цех-узкое место
КнААЗ им Гагарина (Сухой) - производство
РПЗ (туда ездили ваши представители из Точмаша, изучать систему планирования, -очень понравилось...) - планирование производства и снабжения, верхнеуровневое планирование и балансировка
... думаю достаточно...
На всех этих заводах системы планирования после запуска развивались по-разному, но везде - они "взлетели", и ни за какую мне не стыдно!
...

Здорово! Я тоже поработал в Авиации, поэтому знаю многих ребят на этих предприятиях. Вот пришел ответ от одного из них, пока с МИГа : "Игорь добрый день. Я тебя наверное расстрою тайну, но консультанта по фамилии Сергей Питеркин я не знаю и не знаю какую систему планирования он внедрял". Он там давно работает, многих консультантов перевидал.
Это пока первый ответ, который пришел сегодня утром.
Если вам что-то не нравиться в TPS, ПСР, то это не дает вам никакого права говорить, что там работают дилетанты, а вы консультант уровня Бог. Мой вам совет, изучайте лучше наш опыт. Вы написали полную чушь и бред, потому что ничего не понимаете в нашей работе, а не понимаете, потому что не понимаете сути TPS и никогда не работали с нами плечом к плечу.

Игорь Рыжкин пишет: ... Он там давно работает, многих консультантов перевидал. ...

Игорь, Сергей Питеркин, конечно, высказался резковато. Но лично я его понимаю. Вероятно, так сильно достало. Дело в том, что когда Вы с Андреем Николаевичем говорите про планирование, то в контексте не произносите ни одного слова, которое можно было бы ассоциировать с темой планирования. Отсюда впечатление, что в этом вопросе вы разбираетесь слабо. Постоянные рассуждения про "тянущую систему на основе канбанов" только укрепляют это впечатление. Потому что планирование - это всегда выталкивающая логистика. И на Тойоте тоже, - см. приведенную ранее цитату из Мондена. Канбаны - это не планирование, а диспетчирование. Не говоря уже о том, что в общем случае, - при высоких уровнях вариабельности процессов, - есть более эффективные инструменты вытягивающей логистики, чем канбаны. Например, CONWIP. Это доказано в Factory Physics.

И ещё. Консультанты уровня Сергей Питеркина работают, главным образом, с первыми лицами и топ-менеджментом предприятий. Поэтому рядовые работники и даже линейный персонал вполне могут про них не знать.

Вы уж извините, но я опять на свою любимую тему - системное мышление. На встрече Линзоны в этом году я попытался рассказать о ключевых понятиях современного системного мышления. Одно из таких понятий - можно обсуждать только такую систему, которая воплощена в жизнь. Почему не получается конструктивной дискуссии в этой ветке? Все очень просто - Сергей Жаринов имеет ввиду одну систему, Сергей Питеркин - другую, а представители Росатома - третью. Могут ли они когда ни будь договориться? Могут - есть шанс! Когда это произойдет? Только тогда, когда они одной командой будут обязаны сделать одно предприятие успешным. Будут ли у них споры? Конечно будут, но если они взяли на себя ответственность и готовы нести ее все вместе, то "Не волнуйся, мы обязательно договоримся"))). Как велик риск того, что они не смогут построить эффективное предприятие? Величина риска прямо пропорциональна степени "упертости" каждой из сторон. Если команда готова переступить через свои личные амбиции, то шансы сделать успешный проект значительно возрастут.
Никого не хотел обидеть - только помочь!