Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет: Ну, тогда еще одна цитата от Мэтра:
«Все, что мы делаем – это анализируем время от момента, размещения заказа клиентом, до получения денег. И мы уменьшаем этот временной интервал, избегая затрат»
(Тайити Оно Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства 2008 Издательство: ИКСИ)

У Оно не много упоминаний про производственный цикл. На порядок больше у Сигео Синго. Но он изобретатель SMED. А это по сути целенаправленный инструмент на ВПЦ.

Сергей Жаринов пишет:
... Там есть серьёзная ошибка при переводе....

Хорошо в живой природ: там вредные мутации элиминируются, в крайнем случае - вместе с носителем. С переводами хуже (рукописи не горят!? ). Сколько лет назад мы обсуждали этот ляп в первый раз? Прямо как сейчас помню...

Георгий Лейбович пишет: ... С переводами хуже … .

Ещё один пример из той же оперы. Открываем настольную книгу наших "бережливцев" Масааки Имаи "Гемба кайдзен". На развороте справа читаем подзаголовок на русском языке: "Путь к снижению затрат и повышению качества". Тут же на развороте слева в оригинале (на английском) чёрным по белому написано: "A COMMONSENSE, LOW-COST APPROACH TO MANAGEMENT". Как говорится, почувствуйте разницу … .

Сергей Жаринов пишет: Ещё один пример из той же оперы. Открываем настольную книгу наших "бережливцев" Масааки Имаи "Гемба кайдзен". На развороте справа читаем подзаголовок на русском языке: "Путь к снижению затрат и повышению качества". Тут же на развороте слева в оригинале (на английском) чёрным по белому написано: "A COMMONSENSE, LOW-COST APPROACH TO MANAGEMENT". Как говорится, почувствуйте разницу … .

Сергей, а ваш вариант перевода? В подстрочнике, конечно, есть разница, но смысл фразы он не передает.

Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет: Сергей, а ваш вариант перевода? ...

LOW-COST APPROACH TO MANAGEMENT: я бы перевёл буквально как что-то типа "малозатратного способа управления". Набор слов в русском переводе "Путь к снижению затрат … " без конкретизации - чего? - может пониматься (и на самом деле понимается, я многих людей спрашивал) в контексте снижения общих производственных затрат. Хотя в исходном смысле такой коннотации не просматривается.

Рыжов Дмитрий пишет:

Роман Пантелеев пишет: При снижении ассортимента качество работы (планирования) не растёт - а наоборот падает требование к качеству работы. При его (качества) неизменном уровне его становится достаточно для обеспечения системы приемлемым планом.

Роман, если план в первом случае, для первой номенклатуры (расширенной), для конкретной производственной ситуации позволяет выпустить в срок 80%, а во втором случае для второй номенклатуры (сокращенной), для другой производственной ситуации позволяет выпустить в срок 100%. Тогда план в текущей конкретной ситуации, с учетом номенклатуры во втором случае более качественный!
Хотя, мы говорим одно и тоже - вопрос только терминологии.

Дмитрий, снижаем план в половину - теперь вероятность его выполнения приближается к 100%. По Вашему планирование стало более качественным?!

В выходные посмотрел передачу про гиперкар Koenigsegg. Показали сборку, изготовление деталей. Большинство деталей делается из карбона. Рабочий собирает двигатель (только он один выполняет эту операцию). На сборку двигателя требуется 2 месяца. Вся машина делается более полугода. Задумался о производительности.
Koenigsegg Automotive AB — шведская компания-производитель эксклюзивных автомобилей спортивного класса.
Основана в 1994 году Кристианом фон Кёнигсеггом. Изначально располагалась в Улофстрёме, впоследствии перебазировалась в Маргрететорп, возле Энгельхольма. Швеция: Энгельхольм
Продукция Гиперкары
Оборот €10 млн (2009 год)
Число сотрудников 24
Сайт www.koenigsegg.se
Посчитал производительность:
10 млн. Евро = 11,768 млн. $
Производительность = 11,768 млн. $/ 24 чел.*2000 час. = 245,17 $/ чел. в час
Умом понимаю, что у нас в автосервисе любой автослесарь даже с перекурами и поспать работает с на порядок большей интенсивностью.
Но с другой стороны, этот двигатель стоит 2/3 автомобиля (600 000$). Соответственно, как работают инженеры, маркетологи , технологи, испытатели Koenigsegg проектируя, продвигая, продавая спорткар за
2 млн. $ тоже понятно. Авто умудряется конкурировать с ferrari, lamborghini устанавливая рекорды скорости.

[quote="Роман Пантелеев" post=48828
Дмитрий, снижаем план в половину - теперь вероятность его выполнения приближается к 100%. По Вашему планирование стало более качественным?![/quote]
Роман! Управление =
1. Планирование
2. Диспетчирование
3. Контроль
4. ...
...
7. Мотивация
Управление есть действия, направленные на достижение цели.
Если у Вас цель поменялась, то внешние условия тоже поменялись.
Можно говорить, что управляемость повысилась и качество плана тоже =
его уже достаточно для 100%.

В начале 2000 гг. у меня возникла идея унификации деталей в рамках большой холдинговой структуры. Поскольку направление было - производство автокомпонентов, то там использовалась свои
каталоги деталей, узлов. И наименование и обозначение деталей выбиралось по этим каталогам. Данный момент не позволял думать об унификации. Необходимо было использовать
классификаторы ЕСКД из машиностроения. ЕСКД был создан "ВНИИИ машиностроения" целенаправленно для отраслевой и местной унификации деталей. Мы на то время уже обладали электронной базой данных по КД, ТУ, ТУ поставщиков, ГОСТ (частично). Поэтому не было необходимости в перелопачивании бумажных экземпляров (а номенклатура была широкая!). Мы просто прицепили ЕСКД к базе чертежей.
На то время мы реализовывали отдельный программный продукт. Он запускался из общей заводской БД. Он позволял в диалоговом режиме присваивать обозначение и наименование детали. Другое применение - анализ номенклатуры по номеру или обозначению. В рамках рассуждений на тему: "какое ПО необходимо для предприятия", а каково место этого
программного продукта должно быть в структуре ПО предприятия? Ведь нужны данные об объемах выпуска, цене материалов, что бы можно было сравнить варианты.

Рыжов Дмитрий пишет: Роман! Управление =
1. Планирование
2. Диспетчирование
3. Контроль
4. ...
...
7. Мотивация
Управление есть действия, направленные на достижение цели.
Если у Вас цель поменялась, то внешние условия тоже поменялись.
Можно говорить, что управляемость повысилась и качество плана тоже =
его уже достаточно для 100%.

Дмитрий, что то я Вас не пойму. То Вы предлагаете увеличением партий и НЗП снижать сложность планирования и за счет этого получать повышение управляемости, то потом вдруг вспоминаете, что система куда сложнее и (у Вас) там аж 7 пунктов. Я ведь не просто так спрашивал, что Вы подразумеваете под повышением управляемости.

В моем понимании производство - множество потоков. Из-за их перекрещиваний возникает сложность синхронизации потоков на сборках. И всем производственникам ОЧЕНЬ ХОЧЕТСЯ (правильнее сказать ВЫНУЖДЕНЫ) снизить количество потоков действующих в одно время. Они стараются экономить на переналадках даже не столько от выработки, сколько для простоты управления. Однако мало кто из них осознает, что увеличивая партии они запускают волны вверх по потоку, внося хаос и непредсказуемость в производственный процесс. В итоге этот хаос убивает нахрен всю простоту планирования - оно превращается в реагирование. Но в основном считается, что это рабочие и мастера плохо работают/планируют. Так вот Ваша идея о снижении количества одновременных потоков в лоб ведет к крайне негативным последствиям. Я пытался понять, есть ли что то глубже за этой очевидной идеей, но так и не смог.

Потоками надо управлять. Рабочий центр единовременно может работать только с одним потоком. В зависимости от того как мы будем загружать РЦ мы либо получим профит, либо ухудшим положение. ТОС дает алгоритм для управления потоками. Он один для ограничения, другой для остальных РЦ (и есть еще ньюансы для сборок и ресурсов ограниченной мощности). Следуя алгоритму все РЦ формируют систему, которая обеспечивает высокую вероятность исполнения планов - т.е. отличную управляемость. И да иногда выгодно увеличивать партии, но не везде, не всегда и с оговорками.

Если говорить о теме топика в философском ключе - излишнее количество вариантов - это несомненно потери.