Дмитрий Стукалов пишет: Дмитрий, в качестве дружеского совета - завязывайте с цитированием Википедии. Ссылайтесь на литературные источники. Это позволит судить о некой системе Ваших взглядов. Иначе,... На заборе тоже написано...

Дмитрий, в моем ответе была пара литературных источников. По экономике пока нет хорошей книги. Пользуюсь интернетом.

Дмитрий Стукалов пишет: Вы наверняка знаете, что Эдвардс Деминг в качестве одной из ключевых дисциплин, лежащих в основе его Теории глубинных знаний, выделил Системный подход. Неспроста. Свои ключевые свойства организация приобретает в силу их эмерджентного проявления. Для коммерческой организации к числу таких свойств можно отнести способность зарабатывать прибыль. Ни одно из подразделений взятых в отдельности это делать не сможет, а в целом, у организации это свойство есть.

Я не большой специалист в теории глубинных знаний и системном подходе (был предмет ТАУ). По моему пониманию, коммерческая организация: ВХОД, ПРОЦЕСС, ВЫХОД. На входе - затраты, внутри все процессы, на выходе прибыль. Только ключевым (хотя я могу ошибаться) является эффективность, т.е. отношение выхода ко входу (Коэффициент усиления бы сказали технари) .
А то как Вы сможете ответить на вопрос: "Прибыль 1 млн. руб. это хорошо ?" Если затраты 1 млрд. руб., то это ничто!

Дмитрий Стукалов пишет: Отсюда следует очень мощный вывод для управления: локальные улучшения могут не просто не приводить к положительному эффекту для организации, но и наносить вред. Затраты обычно связывают с локальными центрами, поэтому указать степень их прямого влияния на ключевые характеристики организации затруднительно.

Дмитрий, а вы как проекты делаете? Идете в цех, на участок? Картируете поток. Анализируете потери. Режете потери, перестраиваете поток. Анализируете экономику (затраты). Оцениваете эффект.
Это и есть локальное улучшение. Вы сможете указать степень прямого влияния потерь на конкретном участке на ключевые характеристики организации? Вы скорее всего и не увидите в рамках завода влияния одного участка? Или я не правильно понял?

Дмитрий Стукалов пишет: Все известные истории управленцы искали связь системных свойств и рычагов управления. Например, Генри Форд. Для него ключевым показателем, отражающим системную природу организации была производительность труда (количество продукта в единицу времени). Отсюда методы: поточное производство, стандартизация, унификация, конвейер.

1. Форд - Более чем спорное утверждение. "Вчера и сегодня": "Возьмем ... идею, ... разработка которой выпала на мою долю: идею изобретения небольшого сильного и про-
стого автомобиля, производимого по дешевой цене хотя и при высокой заработной плате рабочих. "
"При организации фордовских предприятий мы неустанно стремимся ко все большему и большему использованию механической силы. Мы используем уголь, ручьи и реки, ста-
раясь найти дешевый и удобный источник силы, легко превращаемой в электричество, пускаем в ход машины, увеличиваем продукцию рабочих, подымаем их заработную плату и
понижаем цену, по которой мы продаем наш товар публике."
"Настоящее развитие нашей компании датируется 1914 годом, когда мы подняли минимальную заработную плату от 2-х долларов до приблизительно 5-ти долларов в день.
Этим мы повысили покупательную способность наших рабочих.

У Форда главное "дешевая цена и высокая заработная плата". Т.е. снижение издержек и формирование рынка, рост покупательской способности.
Вспомните: одна модель, одного цвета, несколько лет. Снижение транспортных затрат путем создания натурального хозяйства (руда, обработка льна, производство стекол и т.д.)
Производительность - это вынужденная мера расшивающая противоречие между снижением затрат и ростом зарплаты. Поэтому конвейеры, большие производства , стремление к эффекту масштаба.
[/quote]

Васильев Роман пишет: Если исходить из аксиомы, что затраты повышать нельзя, то организация не получила бы этот заказ и не получила бы дополнительную прибыль за счёт разницы 100500-100200.

Роман, это откуда же такая "аксиома"? Кто сказал, что затраты повышать нельзя?

Рыжов Дмитрий пишет: ... (был предмет ТАУ). По моему пониманию, коммерческая организация: ВХОД, ПРОЦЕСС, ВЫХОД. ...

Дмитрий, ТАУ работает с техническими системами: вход - передаточная функция - выход. То есть если Вы представляете себе организацию в рамках механистической модели (как трактор). Сегодня такая модель считается довольно примитивной. Дело в том, что состоящие из людей организации могут изменять своё поведение без всякого внешнего воздействия, - только лишь в результате внутреннего обмена информацией. Отсюда повышенный интерес к социальным моделям. А для людей как элементов такой модели, - кроме "что делать?" и "как делать?", - важнейшим является вопрос "зачем делать?".

Дмитрий Стукалов пишет: Тайити Оно - длительность производственного цикла. Потери (7 видов, введенных им) - это рычаги сокращения длительности производственного цикла, то есть способ влияния на системное свойство организации.

Мне кажется, Тайити Оно это не только длительность производственного цикла. Хотя спору нет, это важный вопрос. Но тем не менее, это еще экономическая эффективность, JIT, вытягивание, борьба с затратами, поток и т.д. Тайити Оно, ПСТ: "Концепция производственной системы Тойота заключается в повышении эффективности производства путем последовательного и тщательного исключения потерь "
"Мы часто употребляем слово эффективность, когда говорим о производстве, бизнесе. Эффективность в современной промышленности и бизнесе означает сокращение издержек"

Сокращение длительности производственного цикла, это скорее Раджан Сури "ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства" (QRM quick response manufacturing):
"Быстрореагирующее производство — используемая компаниями стратегия для сокращения времени выполнения заказа, которая охватывает все предприятие. Цель QRM — сократить время выполнения заказа за счет всех операций компании, как внутренних, так и внешних." QRM вводит показатель КПП (Критический путь производства ) – самый длинный отрезок времени (от размещения заказа до окончания производства всего заказа (по сути расширенное время цикла ). Сюда плюсом добавляются пролеживание материалов, деталей, заготовок на всех складах и транспортировка материалов и заготовок от стороннего поставщика. QRM допускает увеличение затрат при сокращении КПП (Тайити Оно не допускал!)

Дмитрий Стукалов пишет: Это уже потом, как бы не с подачи Вумека, под потери начали подгонять все подряд...

Совершенно верно. Но не вижу ничего критического в появлении новых потерь. Я сам недавно столкнулся с проблемой (которую CANON определило в потери) - Освоение новой продукции.
Просто катастрофа. Процесс поделен между двумя заместителями генерального. Новое изделие включается в план основного производства. Потом только начинается подготовка производства на станках основного производства. Сначала пишут программу ЧПУ и изготавливают приспособление. Затем пишут программу ЧПУ и уже изготавливают деталь. ...

Дмитрий Стукалов пишет: А Вы еще дальше пошли потери = затраты. Это утверждение не просто не отражает системную сущность организации, а напротив подталкивает неискушенного читателя этой ветки к локальной оптимизации.

Я вроде выше объяснил. Попробую еще раз. Каждую потерю можно оценить с финансовой точки зрения. Например, перепроизводство -
берем себестоимость деталей, добавляем стоимость занимаемых площадей, занимаемых деталями, заготовками, материалами, смотрим, сколько рабочих выпускало детали,
сколько диспетчеров управляли логистикой, и т.д. Получаем сумму в рублях. Это затраты на потерю ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО. Как правильно срезать потерю ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО:
1. не производим детали (НЕ ПОКУПАЕМ МАТЕРИАЛЫ заранее, не включаем в план и тд);
2. освобождаем занимаемые площади (СДАЕМ освободившиеся площади в аренду или размещаем дополнительный заказ);
3. сокращаем расчетное количество работников (или переводим)
...
Т.Е. я имею ввиду конкретные затраты, привязанные к потерям.
Сокращаем потери, сокращаем соответствующие затраты, уменьшаем себестоимость, повышаем прибыль .
Тайити Оно, ПСТ: "Целостный анализ потерь. Размышляя о проблеме полного исключения потерь помните о двух моментах:
- повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае, ели это связано со снижением издержек. Для достижения этого нам нужно производить столько продукции, сколько возможно с привлечением минимального количества рабочей силы.
- проверьте вначале эффективность работы каждого оператора ..., затем участка ..., затем завода.

Ясухиро Монден "Система менеджмента Тойота":
"Кайдзен - костинг - часть полной бюджетной системы (Речь об управленческом учете и бюджете Тойота - мой ком.-й). ... Кайдзен - костинг сокращает затраты, требуя изменения методов производства уже существующей продукции."

Тойота целенаправленно этим и занимается. Причем планы снижения кайдзен - костен есть и по прямым затратам и по накладным.
И все это с помощью сокращения потерь.

Сергей Жаринов пишет: Дмитрий, ТАУ работает с техническими системами: вход - передаточная функция - выход. То есть если Вы представляете себе организацию в рамках механистической модели (как трактор). Сегодня такая модель считается довольно примитивной. Дело в том, что состоящие из людей организации могут изменять своё поведение без всякого внешнего воздействия, - только лишь в результате внутреннего обмена информацией. Отсюда повышенный интерес к социальным моделям. А для людей как элементов такой модели, - кроме "что делать?" и "как делать?", - важнейшим является вопрос "зачем делать?".

Сергей! Да, ТАУ работает с техническими системами (там еще кибернетика была, но тоже техническая). Но все же модель затраты - организация - прибыль (а тем более с К усиления) вроде содержит цель всей организации (что переводит ее из разряда трактор?). А если сверху снизу, как в бизнес-процессе добавить "работников", законодательные требования и тд., мне кажется это уже не механистическая система. А потом, самое главное, это же просто модель. Если рассматривать (в каком -то представлении) при принятии решений не только ее, а аспекты связанные с персоналом, взаимодействием, коммуникациями и тд., то большой проблемы не будет.

Рыжов Дмитрий пишет: Мне кажется, Тайити Оно это не только длительность производственного цикла. Хотя спору нет, это важный вопрос. Но тем не менее, это еще экономическая эффективность, JIT, вытягивание, борьба с затратами, поток и т.д. Тайити Оно, ПСТ: "Концепция производственной системы Тойота заключается в повышении эффективности производства путем последовательного и тщательного исключения потерь "
"Мы часто употребляем слово эффективность, когда говорим о производстве, бизнесе. Эффективность в современной промышленности и бизнесе означает сокращение издержек"

Ну, тогда еще одна цитата от Мэтра:
«Все, что мы делаем – это анализируем время от момента, размещения заказа клиентом, до получения денег. И мы уменьшаем этот временной интервал, избегая затрат»
(Тайити Оно Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства 2008 Издательство: ИКСИ)

Рыжов Дмитрий пишет: QRM допускает увеличение затрат при сокращении КПП (Тайити Оно не допускал!)

Не допускал, и правильно делал. Он смотрел в будущее, на длительную перспективу.
С увеличением затрат и дурак сможет. А вот попробуйте без, господа руководители.
Трудно? Трудно. Выполнимо? Да.

Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет: «Все, что мы делаем – это анализируем время от момента, размещения заказа клиентом, до получения денег. И мы уменьшаем этот временной интервал, избегая затрат»
(Тайити Оно)

Там есть серьёзная ошибка при переводе; в оригинале (на английском) написано не "затрат", а "потерь" (waste). В переводной литературе про Тойоту, кайдзен и пр. таких ошибок очень много. Вероятно, отсюда берётся ложное смешение понятий.