Рыжов Дмитрий пишет: Сергей, это очевидно, если результат деятельности снижается больше, чем наэкономили при сокращении затрат. Это непродуманное снижение затрат. ...

Конечно, это непродуманное решение. ... Если только вы понимаете причинно-следственные связи. Но раз подобные решения всё таки принимаются (причём довольно часто), значит эти связи многим не понятны. Например, в результате сокращения каких-то расходов у вас коэффициент использования некоторого станка вырос с 80% до 95%. Это хорошо? Если клиента интересуют сроки производства, то не всегда. Потому что в условиях вариабельности среднее время цикла (с момента поступления на этот станок до момента выхода со станка) может увеличиться в несколько раз.

Сергей Жаринов пишет: Конечно, это непродуманное решение. ... Если только вы понимаете причинно-следственные связи. Но раз подобные решения всё таки принимаются (причём довольно часто), значит эти связи многим не понятны. Например, в результате сокращения каких-то расходов у вас коэффициент использования некоторого станка вырос с 80% до 95%. Это хорошо? Если клиента интересуют сроки производства, то не всегда. Потому что в условиях вариабельности среднее время цикла (с момента поступления на этот станок до момента выхода со станка) может увеличиться в несколько раз.

Согласен. Коэффициент использования станка (даже без понимания ТОС и вариабельности), как нас в школе учили (курс: проектирование механосборочных цехов) для единичного и мелкосерийного производства: 0,8 – 0,85 для серийного производства – 0,75 – 0,85. Правда мелкосерийное, многономенклатурное производство вообще не упоминалось. Там с ростом номенклатуры коэффициент использования должен быть еще ниже, а иначе будут очереди и соответственно вырастет время ожидания и далее время обработки.
Сергей, хотел несколько вопросов задать по Вашему ковровскому проекту:
1. По какому критерию были выбраны два класса ДСЕ?
2. Что такое "организация предметно-замкнутых производственных линеек по группам ДСЕ"? Это выстраивание потоков по двум группам? Или это просто две группы станков, которые обрабатывают
соответствующие группы ДСЕ?
3. Что такое "оперативное реагирование (методами Lean и TQM) на появление в потоках блуждающих узких мест и «тактических» ограничений"?

Рыжов Дмитрий пишет: ... несколько вопросов ... по Вашему ковровскому проекту ...

Дмитрий, спасибо за вопросы. Прошу меня извинить, но коротко ответить не получится, а длинно - пока нет времени. Возможно, как-нибудь в другом формате.

Рыжов Дмитрий пишет: 1. Не для всех предприятий оптимален поток единичных изделий.

Когда цикл непрерывный (тот же РУСАЛ), то поток единичных изделий вообще неприменим.

Рыжов Дмитрий пишет: 2. Уровень запасов определяется в большей степени номенклатурой и требуемой скоростью реакции предприятия на рынок.

И еще - скоростью оборачиваемости, а также - объемом потребления производства.

Рыжов Дмитрий пишет: 3. Не понял почему ожидание и брак вырастут?

Заготовка впрок на полгода увеличивает ожидание на полгода. Либо клиент ждет лишних полгода (а такие случаи мне известны), либо вы начинаете производство за полгода до предполагаемого заказа (тогда ждет не клиент, а продукт + на полгода заморожены средства, вложенные в производство).
При росте объема партии возрастает и риск брака. Зачастую брак выявляется поздно, причины возникновения определить труднее. Как правило, бракуется вся партия, а это - зря потраченное время и деньги + расходы на переделку/утилизацию и изготовление новой партии. При сложном продукте с высокой добавленной стоимостью это - особенно критично.

Рыжов Дмитрий пишет: 4. Снизить номенклатуру в 2-3 раза, думаю, не реально.

Реально, но с потерей доли рынка. А вот на это ТОПы вряд ли согласятся.

Сергей Питеркин пишет: Роман, снижение номенклатуры и унификация - это must и цель и задача, если хотите, для любого нормального предприятия, хоть западного, хотя восточного (но не совкового, да, у них/у нас там - другие цели, не рациональные).

Сергей, это Вы с какого полета сказали? С цехового - ну да. А если посмотреть на тренды? Agile везде грядет. Чтобы поддерживать широкую конечную номенклатуру сейчас все вынуждены унифицировать. Но это просто инфраструктуры еще нет и мозги не поменялись. А потом будут делать детальки на заказ, на принтерах печатать или еще как, такое изделие как болт будет бессмысленным. Предлагаю эту ветку мысли дальше не развивать. Написал только как ответ на Ваш must.

Рыжов Дмитрий пишет:

Роман Пантелеев пишет: Вы путаете цель с задачей. Цель - это ради чего Вы хотите реализовать задачу. Задача - снижение номенклатуры. Цель - ???. Повышение управляемости - это можно перефразировать "выполняемость плана"?

Почему Вас не устраивает цель: Повышение управляемости?
Управляемость это степень осуществляемости управленческих решений. Это не только план. Это выполнение плана по объему, по НОМЕНКЛАТУРЕ, заданный уровень качества,
это выработка, это затраты на материалы, работа в выходные. Т.е. эффективность!

На норму управляемости для мастера (сколькими работниками он сможет управлять) влияет:
численность рабочих на участке;
номенклатура выпускаемых деталей;
количество рабочих мест на участке;
количество технологических операций;
...

Не существует понятия "управляемости". Всегда надо писать управляемость чего. В зависимости от этого разные цели, разные задачи и разные методы. Я не люблю неконкретные термины в целях. Их делают либо от непонимания, либо чтобы потом с ответственности легче было съехать. "Мы и не обещали, что у автомобиля будет управляемость в воздухе"... Не может быть универсальной управляемости - у всего свои механизмы.

Рыжов Дмитрий пишет: Облегчение ручного оперативного планирования (как и автоматизированного) = Повышение управляемости.

"Облегчение ручного оперативного планирования" должно вызывать "повышение качества планирования", только в этом случае будет "повышение выполняемости планов". И это лишь одна из необходимых веток. Если планы игнорируют, то качество планирования не релевантно получаемому результату. А Вы равенство ставите. Может быть в Вашем конкретном случае все так и есть, но нам то откуда знать?

Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет: Когда цикл непрерывный (тот же РУСАЛ), то поток единичных изделий вообще неприменим.

Есть варианты и в дискретном производстве. Если имеем литейку, окраску, сборку, то будет проблематично будет выстроить поток единичных изделий.

Рыжов Дмитрий пишет: 2. Уровень запасов определяется в большей степени номенклатурой и требуемой скоростью реакции предприятия на рынок.

Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет: И еще - скоростью оборачиваемости, а также - объемом потребления производства.

Вячеслав, я напомню Вашу фразу: "В наше время большие запасы могут позволить себе разве что гиганты индустрии. "
Я на нее отвечал.

Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет: Заготовка впрок на полгода увеличивает ожидание на полгода. Либо клиент ждет лишних полгода (а такие случаи мне известны), либо вы начинаете производство за полгода до предполагаемого заказа (тогда ждет не клиент, а продукт + на полгода заморожены средства, вложенные в производство).
При росте объема партии возрастает и риск брака. Зачастую брак выявляется поздно, причины возникновения определить труднее. Как правило, бракуется вся партия, а это - зря потраченное время и деньги + расходы на переделку/утилизацию и изготовление новой партии. При сложном продукте с высокой добавленной стоимостью это - особенно критично.

1. Потеря «Ожидание» - это время, которое оборудование либо персонал проводит в бездействии, то есть не создавая ценность. Т.е. деталь ждет в очереди своей обработки, переналадки, свободного
оператора и тд. Здесь этого нет! "Начинать производство за полгода до предполагаемого заказа" - это "Запасы".
2. "При росте объема партии возрастает и риск брака" - например, в машиностроении на вероятность возникновения брака влияет требуемая точность, постоянство базы, настройки станка, одинаковые свойства материала и тд. Но не размер партии.

Рыжов Дмитрий пишет: 4. Снизить номенклатуру в 2-3 раза, думаю, не реально.

Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет: Реально, но с потерей доли рынка. А вот на это ТОПы вряд ли согласятся.

Я имел ввиду номенклатуру деталей. Это, как правило, в таких объемах сделать не возможно даже теоретически.

Роман Пантелеев пишет:

Рыжов Дмитрий пишет:

Роман Пантелеев пишет: Вы путаете цель с задачей. Цель - это ради чего Вы хотите реализовать задачу. Задача - снижение номенклатуры. Цель - ???. Повышение управляемости - это можно перефразировать "выполняемость плана"?

Почему Вас не устраивает цель: Повышение управляемости?
Управляемость это степень осуществляемости управленческих решений. Это не только план. Это выполнение плана по объему, по НОМЕНКЛАТУРЕ, заданный уровень качества,
это выработка, это затраты на материалы, работа в выходные. Т.е. эффективность!

На норму управляемости для мастера (сколькими работниками он сможет управлять) влияет:
численность рабочих на участке;
номенклатура выпускаемых деталей;
количество рабочих мест на участке;
количество технологических операций;
...

Не существует понятия "управляемости". Всегда надо писать управляемость чего. В зависимости от этого разные цели, разные задачи и разные методы. Я не люблю неконкретные термины в целях. Их делают либо от непонимания, либо чтобы потом с ответственности легче было съехать. "Мы и не обещали, что у автомобиля будет управляемость в воздухе"... Не может быть универсальной управляемости - у всего свои механизмы.

Материал из Википедии: "Управляемость — одно из важнейших свойств системы управления и объекта управления (машины, живого организма, общества и т. п.), описывающее возможность перевести систему из одного состояния в другое". Мы же производство обсуждаем. Управляемость производства! Я вроде подробно расписал выше, что имеется ввиду. Даже мастер при повышении управляемости справиться с большим количеством подчиненных?

Роман Пантелеев пишет: "Облегчение ручного оперативного планирования" должно вызывать "повышение качества планирования", только в этом случае будет "повышение выполняемости планов". И это лишь одна из необходимых веток. Если планы игнорируют, то качество планирования не релевантно получаемому результату. А Вы равенство ставите. Может быть в Вашем конкретном случае все так и есть, но нам то откуда знать?

Роман, я предполагаю, облегчение = снижение трудоемкости оперативного планирования. Освободится время на диспетчеризацию, контроль сроков, своевременную корректировку планов. В
итоге качество работы руководителя нижнего уровня вырастет. К "Если планы игнорируются" - тут много чего еще можно добавить (кривые нормы, отсутствие мотивации, отсутствие инструмента, дождь поливает станок, ...), что не только не повлияет на ситуацию, но и ухудшить ее. Но давайте будем рассматривать ситуацию - при прочих равных условиях.