Дмитрий Стукалов пишет: Сокращение затрат, как правило, не улучшает эффективность производственной системы.

Экономическая эффективность (economic efficiency) — это соотношение между результатом деятельности и общими текущими затратами производства. Как может сокращение затрат не улучшать эффективность? Не понятно.

Дмитрий Стукалов пишет: Тогда как сокращение потерь приводит именно к повышению эффективности.

Если под потерями понимать затраты, то да. Т.е. не просто снижаем запасы, а освобождаем и сдаем освободившиеся площади.
Прибыль = Цена – Себестоимость (хотя БП требует перевернуть формулу).
Сокращаем потери, сокращаем соответствующие затраты, уменьшаем себестоимость, повышаем прибыль .
Если вспомнить про кайдзен - костен, Тойота целенаправленно именно этим и занимается. Причем планы снижения кайдзен - костен есть и по прямым затратам и по накладным.
И все это с помощью сокращения потерь.

Дмитрий Стукалов пишет: Сокращение потерь может потребовать увеличения затрат! Об этом часто упоминает Сергей Жаринов в своих публикациях и семинарах.

Сокращаем потерю: запасы. Могут возрасти затраты на ожидание и потеря "ожидание". Снижается время реакции на рынок. Теряем клиентов ...

Рыжов Дмитрий пишет: … Экономическая эффективность (economic efficiency) — это соотношение между результатом деятельности и общими текущими затратами производства. Как может сокращение затрат не улучшать эффективность? ...

Очень просто. Например, если при сокращении затрат на рубль "результат деятельности" сократился на два рубля. Скажем, было у вас на участке два токаря, каждый загружен в среднем на 50%. Одного уволили, затраты сократили на его зарплату. При этом участок, скорее всего, стал лимитирующим ресурсом и его производительность (значит, и производительность всей системы) в среднем упала. Подобные ситуации встречаются очень часто.

P.S. А уж что бывает при сокращении затрат методом закупки более дешёвого сырья или инструмента, - это вообще песня.

Рыжов Дмитрий пишет: Потери же по сути своей - это издержки, затраты. Если какому-то предприятию свойственен какой-то свой тип затрат. То почему нет?

Однако, мы боремся не с затратами, а с потерями. При всей схожести, это не одно и то же.

Рыжов Дмитрий пишет: Вариант предлагает сокращать издержки / затраты/ потери на управление вариантами (связанные с большой вариабельностью процессов, необходимостью хранения, управления этими вариантами) за счет увеличения потерь: запасы и перепроизводство. Ожидание и брак должны снизится.

Идея компенсировать производственные проблемы запасами не нова.
К примеру, система массового производства обеспечивается именно наличием больших запасов, как входящих, так и НЗП. Здесь положительный эффект достигается именно за счет массовости. Однако, у того же Форда была минимально возможная номенклатура ГП (явно не Ваш случай).
В наше время большие запасы могут позволить себе разве что гиганты индустрии. Например, РУСАЛ с его простым продуктом. Однако, на алюминиевых заводах производство идет "с колес", ГП отгружается непрерывно. Буферные запасы лимитированы. Их превышение, а также рост НЗП и любая задержка рассматриваются как ЧП.

Запасы - как индикатор, свидетельствуют о наличии проблем, требующих решения. Увеличение запасов - уход от решения проблем.
Заготовка впрок не только увеличит запасы, но и прямо повлияет на увеличение таких потерь, как ожидание и брак (которые, по Вашему мнению, должны снизиться).

Если Вы рассматриваете высокую вариабельность как 9-й вид потерь, давайте подходить к ней, как к потере. То есть, стремиться к ее ликвидации.
Сразу напрашивается простое решение: снизить номенклатуру в 2-3 раза. Проблема перестанет быть столь острой, но доля рынка наверняка уменьшится. Что Вам наверняка не подойдет.

Все-таки, предлагаю рассматривать вариабельность не как потерю, а как комплекс проблем, требующий решения.

Рыжов Дмитрий пишет:

Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет: Это плохо? Да.
Является ли это оптимальным решением?... Вполне возможно.

У меня логика не срастается по первой и второй фразами. Оптимальное решение не может быть плохим?
...

[/quote]
Потери - это плохо. Сознательное наращивание потерь - еще хуже. Но, это - по определению.
А по сути, возможно, такое решение может быть оптимальным, т.к. эффект превысит затраты. Все логично.

Но, если говорить о долгосрочной прибыли, в данной ситуации нужно искать иное решение.

Сергей Жаринов пишет: Очень просто. Например, если при сокращении затрат на рубль "результат деятельности" сократился на два рубля. Скажем, было у вас на участке два токаря, каждый загружен в среднем на 50%. Одного уволили, затраты сократили на его зарплату. При этом участок, скорее всего, стал лимитирующим ресурсом и его производительность (значит, и производительность всей системы) в среднем упала. Подобные ситуации встречаются очень часто.
P.S. А уж что бывает при сокращении затрат методом закупки более дешёвого сырья или инструмента, - это вообще песня.

Сергей, это очевидно, если результат деятельности снижается больше, чем наэкономили при сокращении затрат. Это непродуманное снижение затрат. При тотальном применении
котлового метода учета затрат у нас снятие с производства "убыточного" изделия может привести к росту себестоимости остальных изделий и падению эффективности /прибыли.
Таких примеров еще больше! А при расчете дополнительного заказа экономисты не только с экономикой, а с математикой не дружат (вбухают все накладные, да еще увеличенную прибыль).
В связи с последним, у нас драйвер роста экономики - аутсорсинг в России практически не работает. Все делают все: все детали, инструмент, оснастку, ремонты. Соответственно
несут затраты на персонал, площади, дорогое оборудование. А профинансировать все в полном объеме ресурсов не хватает. Вот и имеем дело с недофинансированным конструктором, технологом,
проектируем и изготавливаем недо штамп, недо изделие, и тд.

Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет: Однако, мы боремся не с затратами, а с потерями. При всей схожести, это не одно и то же.

Если при борьбе с потерями не анализировать/ сокращать затраты, то это мне напоминает "сицилианскую защиту".

Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет: Идея компенсировать производственные проблемы запасами не нова.
К примеру, система массового производства обеспечивается именно наличием больших запасов, как входящих, так и НЗП. Здесь положительный эффект достигается именно за счет массовости. Однако, у того же Форда была минимально возможная номенклатура ГП (явно не Ваш случай).
В наше время большие запасы могут позволить себе разве что гиганты индустрии. Например, РУСАЛ с его простым продуктом. Однако, на алюминиевых заводах производство идет "с колес", ГП отгружается непрерывно. Буферные запасы лимитированы. Их превышение, а также рост НЗП и любая задержка рассматриваются как ЧП.

Запасы - как индикатор, свидетельствуют о наличии проблем, требующих решения. Увеличение запасов - уход от решения проблем.
Заготовка впрок не только увеличит запасы, но и прямо повлияет на увеличение таких потерь, как ожидание и брак (которые, по Вашему мнению, должны снизиться).

Если Вы рассматриваете высокую вариабельность как 9-й вид потерь, давайте подходить к ней, как к потере. То есть, стремиться к ее ликвидации.
Сразу напрашивается простое решение: снизить номенклатуру в 2-3 раза. Проблема перестанет быть столь острой, но доля рынка наверняка уме
ньшится. Что Вам наверняка не подойдет.

Все-таки, предлагаю рассматривать вариабельность не как потерю, а как комплекс проблем, требующий решения.

1. Не для всех предприятий оптимален поток единичных изделий.
2. Уровень запасов определяется в большей степени номенклатурой и требуемой скоростью реакции предприятия на рынок.
3. Не понял почему ожидание и брак вырастут?
4. Снизить номенклатуру в 2-3 раза, думаю, не реально.

Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет: Потери - это плохо. Сознательное наращивание потерь - еще хуже. Но, это - по определению. А по сути, возможно, такое решение может быть оптимальным, т.к. эффект превысит затраты. Все логично.

А по сути, существует оптимум для каждого предприятия: какой должен быть уровень НЗП, чтобы обеспечить необходимую реакцию
на рынок. Если рынок проглатывает больше при наличии изделия на складе, то мы о чем говорим?
Оптимальная партия деталей и соответствующее время ожидание и тд.

Снегирев Вячеслав Юрьевич пишет: Но, если говорить о долгосрочной прибыли, в данной ситуации нужно искать иное решение.

Да, согласен, стратегически надо думать об этом.