Концентрируясь на выделенном. Мое мнение: нет жесткой пропорции. Изменения компании в определенный момент упрутся в необходимость меняться руководителю. Но до этого момента руководитель не является ограничением для изменений.

Руководитель обладает определенным потенциалом (мощность), обеспечивающим изменения (спрос). Пока изменения находятся в области этого потенциала - компания меняется без изменения внутри руководителя. После изменения внутри руководителя он начинает обладать повышенным потенциалом, что дает новую область для развития (изменения) в организации.

Доказательство: компании меняются, хотя руководитель не меняется. Иногда изменения происходят вопреки его воли. Будь жесткая зависимость - руководитель очень быстро понял бы Вашу формулу. И все руководители только и занимались бы изменением себя...

Но они не понимают, что сами являются частью организации и тоже должны меняться!

Я не считаю что это незначительная часть. Я считаю - она ключевая. И я не согласен что руководитель не понимает, что должен меняться. Я считаю он не знает КАК.

Роман Пантелеев пишет: Я считаю он не знает КАК.

Ну ладно, раз пошла такая пьянка...
"Не знает КАК" - это все консалтерские трюки.
Ушел готовить большой пост.
В конце концов, кто-то должен это сделать. Уж если браться расшатывать привычные модели, то надо добросовестно изучить все щели, куда можно просунуть ломик...

P.S. Евгений, если удачно получится, продадите франшизу на "Глубинные знания"?

Алексей, вообще то я не сказал, что консультант знает КАК...

Кстати вот Вам еще интрига. Неоднократно известны примеры, когда руководитель менялся, начинал менять компанию в соответствии с новым взглядом на мир и именно это приводило последнюю к смерти или серьезным проблемам.

PS Перестановки всей экспозиции по фэн-шуй в "Трех китах" это еще цветочки...

Ксенчук Евгений пишет: ...Теорема о невозможности изменений, версия 2

...что, уж, так - половинчато! Менять, так, менять

"В проектах организационных преобразований есть такая проблема.
Руководители страстно хотят улучшения (изменения!) работы своей организации и предпринимают для этого серьезные усилия. Но они не понимают, что сами являются частью организации и тоже должны меняться!

В связи с этим я выношу на обсуждение следующее утверждение:

Организация может измениться в той степени, в какой может измениться ее руководитель. Или в другой формулировке: Потенциал изменений компании пропорционален потенциалу изменений руководителя.

Можно говорить о двух областях ментальных и личностных изменений первого лица.

Во-первых, подвергнуть ревизии свою «картину мира» ...через которую он смотрит на компанию и бизнес. Возможно, изменить отношение к своим функциям, к сотрудникам, к клиентам, к обучению сотрудников, к другим факторам и параметрам бизнеса. Ведь что мы имеем по жизни? В компании <группа специалистов под руководством директора> разрабатывается <разрабатывает>и вводится <вводит> в действие регламент, однако директор продолжает управлять, как будто к нему регламент не относится. В компании провозглашается <директор провозглашает>, что «Люди – наша главная ценность», но директор продолжает считать главной ценностью компании – себя.

Во-вторых, изменить свой привычный стиль управления...Например, перестать все контролировать, перестать принимать текущие оперативные решения, перестать ругать подчиненных. Типичная ситуация: директор учреждает коллегиальный орган для выработки качественных управленческих решений (например, проектный (бюджетный) комитет), однако продолжает принимать решения помимо этого органа.


-Евгений, но ведь ценности, позиции, «картину мира», привычки взрослого, состоявшегося человека почти невозможно изменить! Тем более руководителя – сам его статус, история его успеха прямо заставляют его быть уверенным именно в его правоте!

-Да. Возможно, поэтому с таким трудом меняются компании. Организационные изменения потому и «буксуют», что при их проектировании и реализации руководитель не видит себя как одного из объектов изменений"

ЗЫ...всё - так? Ничего не напутал? Именно так хотели поставить вопрос?

И тут Дима всем порвал шаблон...

Игорь, хорош заводить рака за угол. Хорош усаживаться. Начинайте уж свою сольную партию. А то заснете там во Владивостоке

...маленькие неточности на входе - большие проблемы по браку на выходе, Евгений!

...Теорема о невозможности изменений, версия 2

"В проектах организационных преобразований есть такая проблема.
Руководители страстно хотят улучшения (изменения!) работы своей организации и предпринимают для этого серьезные усилия. Но они не понимают, что сами являются частью организации и тоже должны меняться!

...мне не понятно: выше утверждение - оно всеобъемлющее, или, это какой-то конкретный случай? Например, у меня точно был случай, когда генеральный директор говорил: "Игорь, не гони лошадей, мне очень нужны эти изменения, но у сейчас не хватает здоровья на масштаб этих изменений" (восстанавливался после аварии) - Попридержи!"

То есть, человек абсолютно точно понимал серьёзность усилий и свою физическую готовность к ним. И, стронув махину организации он абсолютно точно понимал , что не удержит её - махину - на пути следования изменений.

Организация может измениться в той степени, в какой может измениться ее руководитель. Или в другой формулировке: Потенциал изменений компании пропорционален потенциалу изменений руководителя.

...да-да, понятно! Масштаб личности руководителя должен соответствовать масштабу организации и преобразованиям.

А, как быть, допустим, с ситуацией опять же из моего опыта. В начале 2000-х тысячных вел 3-х дневную стратегическую сессию для крупной сетевой корпорации - одного из лидеров рынка. На сессии разгорелся конфликт между собственником и генеральным директором. Генеральный директор видел будущее, как превращение в федеральную компанию, собственник настаивал на ограничении развития региональным уровнем. Причём , Генеральный директор , по-моему мнению, абсолютно соответствовал масштабу именно федеральной компании (потом он такую компанию и построил...в другом месте) А, собственник абсолютно соответствовал и соответствует масштабу региональной компании. Его компания по-прежнему лидер регионального рынка к его удовольствию. Каждый из них реализовал ровно свой масштаб , не подвергая себя рискам изменений.

Во-первых, подвергнуть ревизии свою «картину мира» ...через которую он смотрит на компанию и бизнес. Возможно, изменить отношение к своим функциям, к сотрудникам, к клиентам, к обучению сотрудников, к другим факторам и параметрам бизнеса.

Видимо, вы хотели написать: Во-первых, ДОЛЖЕН подвергнуть ревизии... Да, кто я такой , чтобы советы давать в "долженствующим" залоге? Кому они- первые лица - чего должны? Господу богу? Организации? Себе? Мне?...

Ведь что мы имеем по жизни? В компании <группа специалистов под руководством директора> разрабатывается <разрабатывает>и вводится <вводит> в действие регламент, однако директор продолжает управлять, как будто к нему регламент не относится. .

...частая ситуация описана! Попал наш Директор на блескучий семинар, загорелся той, или иной методикой, а организации находится на стадии жизни , когда в принципе эта/этот метод решения проблем не подходит (глубоко убежден , что нет универсальных средств на все случаи жизни. Нет для меня - Точка!) И "воткнулся" руководитель в "методу" , методом проб и ошибок увидел - "не канает" , и вернулся на прежние рабочие принципы под свои масштабы личности и под свою "свиту". Ну, и ладно! Главное, не угробил компанию

Во-вторых, изменить свой привычный стиль управления...Например, перестать все контролировать, перестать принимать текущие оперативные решения, перестать ругать подчиненных. Типичная ситуация: директор учреждает коллегиальный орган для выработки качественных управленческих решений (например, проектный (бюджетный) комитет), однако продолжает принимать решения помимо этого органа.

...а. это познается только на собственном опыте! пока "морду лица" не разобьёшь, пока здоровья не перестанет хватать "на всё про всё" , не меняются наши руководители в части делегирования. Увы, не меняются! Хоть залейся песней "про делегирование". Либо, умей организовать натурный эксперимент, чтобы вляпался, так сказать, в ситуацию, после которой начинают задумываться

-Да. Возможно, поэтому с таким трудом меняются компании. Организационные изменения потому и «буксуют», что при их проектировании и реализации руководитель не видит себя как одного из объектов изменений"

...чё, уж, так-то - уничижительно! Всё наши руководители видят. Причём, видят гораздо глубже любого хитро-мудрого консультанта. Там выше что-то про "собственную шкуру" говорили, вот, как раз через это самое место и видят. Отсюда и предельная осторожность. Вся сложность , что он - руководитель - и объект и субъект изменений. Да, ещё , подписанный "под деньги" и судьбы людей...

Вот! Всеми руками и ногами голосую за этот пост Игоря.

Игорь Балакерский пишет: ...В компании провозглашается <директор провозглашает>, что «Люди – наша главная ценность», но директор продолжает считать главной ценностью компании – себя...

...да, там в одном месте хотел ещё, вот, это положение пояснить. Видел компании - много - у которых , если хотите, вся их бизнес-модель на манипуляции с ценностями построена. Самое поразительное, эти компании и иногда живучи в долгосрочной перспективе (наблюдаю много лет). Как объяснить, не знаю