Я обратил внимание, что функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях никем не поддерживается:
• Служба обучения персонала не «опускается» до уровня навыков рабочего. Производительность и качество – показатели производства
• Производство не имеет методов анализа и формирования рабочих навыков
• Дирекция развития ПС не считает это своей задачей, ограничиваясь развитием Бережливого производства.
Так ли это?

Сергей, добрый день!

Что Вы имеете в виду под "рабочими навыками"?

Александр добрый день!
НАВЫК — автоматизированное действие, совершаемое без заметного участия сознания, рационально, достаточно быстро и правильно, без лишних затрат физической и психической энергии. Думаю углубляться в умения первого, второго, третьего порядков не будем.

Применительно к вопросу: Рабочий навык — это способность выполнить рабочие операции в соответствии со стандартом, производительно и качественно.

У нас на предприятии так. И проблема очень серьёзная, т.к. действительно рабочие работают по-разному. Но это никого не волнует. Вообще, эта проблема, считаю, сильно замылена кучей других модных инструментов. А ведь без её решения остальное плохо работать будет... А попытка её решить сразу покажет целую кучу проблем. Система, как-никак

Сергей, наверное, здесь дело в том, что никто не может взять на себя смелость описать выгоды от этого обучения и взять ответственность за результат?

Сергей Смирнов пишет: Я обратил внимание, что функционал обучения рабочим навыкам на предприятиях никем не поддерживается:
• Служба обучения персонала не «опускается» до уровня навыков рабочего. Производительность и качество – показатели производства
• Производство не имеет методов анализа и формирования рабочих навыков
• Дирекция развития ПС не считает это своей задачей, ограничиваясь развитием Бережливого производства.
Так ли это?

Конечно, Сергей, я согласен. Что менеджер по ПС, мастер участка и начальник цеха не должны такой ерундой заниматься.
Пусть рабочие сами учатся , это же их проблемы.

Очень интересная тема и проблема. И в отрыве от проблемы мотивации сложно решаемая. В советские времена был "институт наставничества". Мотивация наставников шла через моральное поощрение и т.д. Сейчас все меряется деньгами. Как мотивировать опытного работника к тому, чтобы он растил смену, передавал свой опыт, делился интересными идеями, при этом тратя свое время (в течение которого он мог бы больше заработать) и выращивая "конкурента" на свое рабочее место? Проблема и на западных производствах очень серьезная. И подходы к ее решению различные.

Вот мой опыт по обучению рабочих, когда я был начальником участка. Привожу текст без корректировки, так как описал 8 лет назад.

Организация системы обучения на производственном участке ЦМС ОАО «ЯЗДА» 2006-2007 гг.
1. Описание проблемы.
Острый дефицит квалифицированных работников рабочих и инженерно-технических специальностей.
2. Следствия проблемы;
2.1 Большое количество бракованных изделий.
2.2 Частые поломки технологического оборудования из-за неправильной эксплуатации и отсутствия технического обслуживания.
2.3 Постоянные авралы – сверхурочные работы и работы в выходные дни.
2.4 Простои цехов потребителей из-за несвоевременной поставки изделий и комплектующих.
3. Причины проблемы;
3.1. Низкая зарплата персонала.
3.2. Отсутствие перспективы роста для работников.
3.3. Отсутствие кадровой политики и эффективной системы обучения на предприятии.
3.4. Выпускники профильных средних и высших учебных заведений не устраиваются на завод, т.к. считают это не престижным.
4. Решение проблемы;
4.1. Тщательное собеседование с кандидатом при приеме на работу, если человек пришел не случайно, то надо разъяснить его личные перспективы, перспективы предприятия и подразделения, в котором он будет работать.
4.2. Создание зоны карантина для новичка. В моем подразделении ей стала одна из бригад, костяк которой составляют ответственные профессионалы- « ветераны». Работа в данной бригаде требовала внимательности и трудолюбия, в то же время не требовала особых навыков и опыта. В период работы от одной недели до одного месяца становилось понятно, будет ли работать новичок и дальше. Срок работы новичка в карантинной зоне колебался от двух месяцев до года в зависимости от его личных качеств, после чего рассматривался вопрос о его профессиональном росте.
4.3. Возрождение системы наставничества. Между наставником (ответственным рабочим высокой квалификации), учеником и предприятием заключается договор об обучении специальности на 1,5- 2 месяца. Во время обучения наставник обучал ученика теоретическим и практическим знаниям, в конце обучения кроме небольшого экзамена по теории ученику выдавалось практическое задание, при успешном выполнении которого ему присваивался квалификационный разряд, а наставнику проводилась оплата за обучение.
4.4. Отсутствие спешки при подготовке кадров. Если у ученика, что-то не получалось, я никогда не торопился с ним расстаться или оставить на низко квалифицированных работах. Я пробовал учить человека в других бригадах, у других наставников и в итоге находил место, где человек себя реализовывал с максимальной пользой для подразделения.
4.5. Создание кадрового резерва в подразделении. При открытии вакансий в бригадах или среди производственных мастеров, у меня всегда были готовые и проверенные кандидаты.
5. Результаты внедрения системы обучения;
5.1. Практически полное отсутствие брака.
5.2. Сокращение простоев оборудования в десятки раз.
5.3. Персонал участка перестал работать сверхурочно, по выходным и в ночные смены.
5.4. Прекратились простои цехов-потребителей по вине участка.
5.5. Из разрозненных и конкурирующих бригад участок превратился в дружную команду, способную решать любые производственные задачи.

Рогожин Александр пишет: Сергей, наверное, здесь дело в том, что никто не может взять на себя смелость описать выгоды от этого обучения и взять ответственность за результат?

Да, в этом то суть проблемы, если как Александр Вьюшин не берешь на себя ответственность. А выгода очевидны
5. Результаты внедрения системы обучения;
5.1. Практически полное отсутствие брака.
5.2. Сокращение простоев оборудования в десятки раз.
5.3. Персонал участка перестал работать сверхурочно, по выходным и в ночные смены.
5.4. Прекратились простои цехов-потребителей по вине участка.
5.5. Из разрозненных и конкурирующих бригад участок превратился в дружную команду, способную решать любые производственные задачи.

Другое дело как собраться вместе РПС, Нач Производства и и Службе персонала и инициировать, а потом "продать" это все директору

Андреас, конечно мотивация важная тема, если мы не учитываем 5 требований к Лидеру. Реализация этих принципов позволит избежать множества вопросов актуальных для многих предприятий сегодня: Должен ли руководитель обучать? Доплачивать ли за улучшения? Это просто обязанность любого руководителя.

Первое требование: Знание работы. Предусматривает знание специальной научной и технической информации, необходимой для выполнения работы в сфере деятельности своего предприятия и постоянное обновление знаний.
Второе требование: Знание рабочих обязанностей. Лидер должен понимать цели и задачи компании, их соответствие рамкам организации, также иметь четкое понимание как своих обязанностей, так и своих полномочий. Все эти установки должны быть полностью согласованы с требованиями, зафиксированными корпоративной политикой, соглашениями и договорами, правилами, требованиями безопасности и планами работы.
Третье требование: навыки улучшений. Лидер должен постоянно анализировать работу своего подразделения. Это подразумевает, в частности, постоянный поиск способов комбинирования, реорганизации и упрощения выполняемых задач для обеспечения более эффективного использования рабочей силы, машин, материалов и методов, имеющихся в их распоряжении.
Четвертое требование: качества лидера. Самым важным ресурсом лидера являются его люди. Лидеры должны уметь работать вместе с людьми в команде для достижения задач, стоящих перед подразделением. Ежедневное применение этого навыка поможет в сохранении благоприятных межличностных отношений в коллективе.
Пятое требование: Обучение сотрудников Одна из основных обязанностей лидера — обучение тех, кто находится под его руководством.