Добрый день, коллеги!

Хотелось бы узнать, есть ли здесь интересующиеся управлением портфелем проектов? Имеется некоторый бэкграунд в этой теме, скорее экономический. С точки зрения Lean-менеджмента, взаимосвязь между сабжем и Lean пока я усматриваю в анализе "общих нитей", - компонент повторного использования в проектах, да и то, предмет Lean здесь под вопросом. Что и хотелось бы обсудить.

Касательно самого управления проектами, Lean вполне примением, прилагаю, например, статью. А вот насчет портфеля проектов, это вопрос.

Андрей Сазонов пишет: Добрый день, коллеги!

Хотелось бы узнать, есть ли здесь интересующиеся управлением портфелем проектов? Имеется некоторый бэкграунд в этой теме, скорее экономический. С точки зрения Lean-менеджмента, взаимосвязь между сабжем и Lean пока я усматриваю в анализе "общих нитей", - компонент повторного использования в проектах, да и то, предмет Lean здесь под вопросом. Что и хотелось бы обсудить.

Касательно самого управления проектами, Lean вполне примением, прилагаю, например, статью. А вот насчет портфеля проектов, это вопрос.

Года полтора назад В. Худяков уже писал здесь о необходимости управления из одной точки всеми проектами предприятия - начиная от внедрения рац.предложений и заканчивая крупным кап. строем, но тема понимания у сообщества не нашла, т.к. про системное мышление и культуру группового диалога там ничего не было написано

По идее, действительно нужно иметь одну общую систему принятия решений и контроля всех проектов в компании, иначе есть риск конфликта ресурсов и, как следствие, срыва сроков/потери качества в проектных решениях. Например, очень часто приходится видеть, как делают отдельно систему управления кап.строем (ну или проектами по освоению кап. вложений) и, например, просто "Систему управления проектами" - по факту, первая действительно представляет собой контроль освоения инвест. бюджета без контроля и анализа качества реализованных проектов (мол - нам, главное, чтобы проект на инвесткомитете утвердили да бюджет выполнили, а остальное - проблемы заказчика!), а второе - и вовсе ересь с кучей отчетности по project charter'ам, выполнению графиков и заполнению форм, от которой толку ноль.

По факту же получается ситуация (безотносительно наличия или отсутствия таких "систем"), что в любом случае все решения по принятию/контролю проектами безотносительно их природы все равно лежат на одних и тех же людях - будь это хоть реконструкция оборудования, внедрение какого-нибудь MES/ERP, совершенствование бизнес-процессов (если это действительно совершенствование, а не показуха). Поэтому, если у нас несколько систем/процедур - то получается, что одни и те же лица ходят по совещаниям под разной вывеской и, рано или поздно, им это все надоедает и приоритет отдается более насущным делам (в 100% виденных мной случаев приоритет отдается инвестпрограмме, т.к. там реальные деньги, а что касается лин и др. "системных" инициатив - там, как правило, проблемы и с планированием бюджета, и с обязательствами по эффекту).

Поэтому, конечно же, нужно управлять всем портфелем из одной точки. Другое дело, что, по моему мнению, должны быть:
1) четкая система ранжирования проектов и пересмотра приоритетов - как инвестиционных, так и неинвестиционных;
2) различные варианты принятия решения и контроля проектов в зависимости от их приоритетности (например, если проект заключается в приваривании дополнительной лестницы для оптимизации перемещений персонала и может быть сделан в рамках существующего бюджета силами самого подразделения, то смысла "тащить" его на самый верхний уровень нет никакого);
3) механизм контроля качества реализации проекта (по идее, для каждого проекта в уставе проекта должны быть четкие цели по изменению бизнес-показателей компании, но в реальности я такое мало где видел - особенно для ИТ-проектов и Лин);
4) при всем при этом, бюрократии должно быть минимум, т.к. это серьезнейшая нагрузка на людей, занимающихся операционной деятельностью (все равно, по факту, реконструированное оборудование принимает и эксплуатирует тот же начальник цеха, а пользуется новой ИТ-системой не ИТ-директор, а рядовой исполнитель - и времени на отчетность у них не так много)!

Вот только я такого нигде не видел

К сожалению, файл я так и не смог приложить, поэтому даю ссылкой .

Рогожин Александр пишет: Вот только я такого нигде не видел

+1

Рогожин Александр пишет:
Года полтора назад В. Худяков уже писал здесь о необходимости управления из одной точки всеми проектами предприятия - начиная от внедрения рац.предложений и заканчивая крупным кап. строем, но тема понимания у сообщества не нашла, т.к. про системное мышление и культуру группового диалога там ничего не было написано

Одна точка УП - это Офис УП. Управление портфелем может быть слегка "размазано" по организации.

По идее, действительно нужно иметь одну общую систему принятия решений и контроля всех проектов в компании, иначе есть риск конфликта ресурсов и, как следствие, срыва сроков/потери качества в проектных решениях. Например, очень часто приходится видеть, как делают отдельно систему управления кап.строем (ну или проектами по освоению кап. вложений) и, например, просто "Систему управления проектами" - по факту, первая действительно представляет собой контроль освоения инвест. бюджета без контроля и анализа качества реализованных проектов (мол - нам, главное, чтобы проект на инвесткомитете утвердили да бюджет выполнили, а остальное - проблемы заказчика!), а второе - и вовсе ересь с кучей отчетности по project charter'ам, выполнению графиков и заполнению форм, от которой толку ноль.

Вообще говоря, и первое и второе нужно, и первое со вторым должны идти не только по цифрам, но и с точки зрения аналитического объяснения. Однако управление портфелем - это не только конфликты ресурсов, это в первую очередь принятие решений по составу, позволяющему достичь страт. целей с приемлемыми рисками, и, затем уже, отслеживание рисков, изменений (в стратегии в частности) и корректировка портфеля. Хотя ресурсы - немаловажная часть.

По факту же получается ситуация (безотносительно наличия или отсутствия таких "систем"), что в любом случае все решения по принятию/контролю проектами безотносительно их природы все равно лежат на одних и тех же людях - будь это хоть реконструкция оборудования, внедрение какого-нибудь MES/ERP, совершенствование бизнес-процессов (если это действительно совершенствование, а не показуха). Поэтому, если у нас несколько систем/процедур - то получается, что одни и те же лица ходят по совещаниям под разной вывеской и, рано или поздно, им это все надоедает и приоритет отдается более насущным делам (в 100% виденных мной случаев приоритет отдается инвестпрограмме, т.к. там реальные деньги, а что касается лин и др. "системных" инициатив - там, как правило, проблемы и с планированием бюджета, и с обязательствами по эффекту).

Вот да, расстановка приоритетов - это как раз портфельный вопрос.

Поэтому, конечно же, нужно управлять всем портфелем из одной точки. Другое дело, что, по моему мнению, должны быть:
1) четкая система ранжирования проектов и пересмотра приоритетов - как инвестиционных, так и неинвестиционных;
2) различные варианты принятия решения и контроля проектов в зависимости от их приоритетности (например, если проект заключается в приваривании дополнительной лестницы для оптимизации перемещений персонала и может быть сделан в рамках существующего бюджета силами самого подразделения, то смысла "тащить" его на самый верхний уровень нет никакого);
3) механизм контроля качества реализации проекта (по идее, для каждого проекта в уставе проекта должны быть четкие цели по изменению бизнес-показателей компании, но в реальности я такое мало где видел - особенно для ИТ-проектов и Лин);
4) при всем при этом, бюрократии должно быть минимум, т.к. это серьезнейшая нагрузка на людей, занимающихся операционной деятельностью (все равно, по факту, реконструированное оборудование принимает и эксплуатирует тот же начальник цеха, а пользуется новой ИТ-системой не ИТ-директор, а рядовой исполнитель - и времени на отчетность у них не так много)!

Вот только я такого нигде не видел

Пункты 1-3 я видел, а 4 на практике как бы не противоречит первым трём. А вообще я согласен с перечисленным, только на первое место поставил бы принятие решения о том, что войдет в портфель.

Главное тут пожалуй в следующем - портфель надо так же планировать как и сами проекты (с рисками в т.ч.), и пересматривать этот план периодически.

updateВообще, что хотелось бы добавить. Портфельное управление проектами - это пересечение стратегического управления и проектного. На этом пересечении лежат вопросы эффективности всего составленного портфеля с точки зрения реализуемости проектами с одной стороны, и максимального вклада в достижение стратегических целей - с другой.

Такие проекты как Lean и прочие системные, конечно же не должны идти в портфеле в общей куче, хотя управляться могут из одной точки. Они образуют собственную категорию (скажем, операционных улучшений), которая может оцениваться по совсем иным критериям.

Андрей Сазонов пишет: Добрый день, коллеги!
Хотелось бы узнать, есть ли здесь интересующиеся управлением портфелем проектов?

Как руководитель-практик, считаю эту тему очень важной.
Мне кажется, мы в организациях существенно недорабатываем в общих вопросах (цели, проблемы, ресурсы, приоритеты, способы принятия решений), поэтому наши частные решения так часто нас не удовлетворяют.

Однако надо понимать, что портфельное управление предъявляет высокие требования к управленческой культуре топов и в первую очередь - руководителя организации.
По сути, УПП - процедурная вещь. Это базовые правила принятия решений о распределении ресурсов. А кто у нас любит соблюдать правила, даже им самим утвержденные?

Насколько я в курсе, в теории проектного менеджмента управление портфелем проектов носит название "программный менеджмент" (т.е. программа - это и есть портфель), и этой дисциплине посвящен ряд стандартов (в частности, P2M - Programm Project Management). По практике, с необходимостью управления портфелем сталкивается практически любая консалтинговая или девелоперская компания. Но мне тоже не доводилось видеть в российской практике, чтобы выполнялись требования стандартов программного менеджмента. Сначала я полагал, что проблема в недостатке образования менеджмента, но теперь думаю, что это было поверхностное мнение - сама информация сейчас не проблема. Трудности в том, что для реализации стандартов программного менеджмента необходимо, чтобы каждый из проектов также управлялся в полном соответствии со стандартами проектного управления, то есть в организации уже должна быть внедрена проектная культура. Однако на практике есть трудности именно с ее внедрением, так как для нее требуется несколько иная культура мышления, прежде всего, и она вступает в конфликт с "традиционной" культурой авторитарного менеджмента.

Что касается связи с Лин - совершенно верно подмечено, что программный менеджмент это стратегический менеджмент. Поэтому взаимосвязи можно увидеть не на уровне линейных инструментов Lean Manufacturing, а на верхнем уровне инструментов Lean Thinking - в частности, Хосин Канри (развертывание стратегии).

Евгению. Насчет нарушения правил - главное чтобы соблазна не было. Для этого либо stage-gate (пересмотр приоритетов только при переходе между фазами проектов), либо portfolio review - когда проектов много, который происходит раз скажем в квартал. Все остальное время топы должны только наблюдать и сверять план с фактом, но например по ресурсам должен быть некоторый мораторий. Есть одно условие правда, чтобы всё так работало: это качество планирования. Обеспечить его можно только поэтапностью самого планирования и грамотным применением отраслевых инструментов оценки. В частности, для крупных проектов, фаз планирования всегда больше чем реализации (которая обычно рассматривается как одна). Вот есть неплохая статья .

Юрию. Программный менеджмент по стандартам PMI отличается от менеджмента портфеля проектов, тем, что портфель состоит из проектов, программ, подпортфелей, управляемых совместно для достижения (нескольких) стратегических целей. Программа - это управляемые совместно взаимосвязанные проекты и другие работы для достижения одной цели. В портфеле проекты могут быть не связаны.

Насчет портфельного управления везде конечно рекомендуют его надстраивать после проектного, однако я считаю что это может идти параллельно, потому что портфель - про то какие проекты делать, а само УП - про то, как их делать. Хотя если нет стратегического управления, то портфельное управление бесполезно.

Я бы приложил первые версии стандартов управления портфелем и управления программами, но никак не могу разобраться как в этом форуме прикладывать файлы.

Управление портфелем может быть слегка "размазано" по организации.

Пример приведите, пожалуйста.

Вообще говоря, и первое и второе нужно, и первое со вторым должны идти не только по цифрам, но и с точки зрения аналитического объяснения.

Это одно и то же. Иначе получится ересь вроде экономического обоснования тех. присоединения потребителя к тепловой сети (которое теплоснабжающая организация ОБЯЗАНА по закону сделать).

Пункты 1-3 я видел, а 4 на практике как бы не противоречит первым трём. А вообще я согласен с перечисленным, только на первое место поставил бы принятие решения о том, что войдет в портфель.

Это решение и есть в п.1. П.4 очень даже может конфликтовать с пп.1-3, т.к. они являются пунктами принятия решений, для которых зачастую требуются самые разные данные - что создает очень большой риск бюрократизации процесса и кучи ненужных регулярных запросов/отчетов.

Вообще, что хотелось бы добавить. Портфельное управление проектами - это пересечение стратегического управления и проектного. На этом пересечении лежат вопросы эффективности всего составленного портфеля с точки зрения реализуемости проектами с одной стороны, и максимального вклада в достижение стратегических целей - с другой.

Такие проекты как Lean и прочие системные, конечно же не должны идти в портфеле в общей куче, хотя управляться могут из одной точки. Они образуют собственную категорию (скажем, операционных улучшений), которая может оцениваться по совсем иным критериям.

Поясните, пожалуйста, первый абзац - что значит "пересечение стратегического управления и проектного"? Если оценивать "Lean и прочие системные" по совсем иным критериям - то получим то же, что и сейчас: никто из внедрятелей не хочет отвечать за эффект, а бизнесу на это тем более пофиг.
Как раз-таки такие инициативы и их результаты напрямую должны влиять на выполнение стратегических целей.

Для этого либо stage-gate (пересмотр приоритетов только при переходе между фазами проектов), либо portfolio review - когда проектов много, который происходит раз скажем в квартал.

Наоборот - когда проектов много, нужен регулярный контроль и анализ для оперативного пересмотра приоритетов и перераспределения ресурсов.