Юрий Рыбалка пишет: Пока пушка поворачивается, танк оттуда уже уехал

Юрий, но ведь такой план гроша ломаного не стоит.
В жизни цели не так быстроходны, или это не цели

Михаил Шустер пишет:

Сергей Питеркин пишет: ...неимоверно снижается нагрузка (во всех отношениях) на систему, т.е. мы убираем лишнее (муду)издействий по поддержанию системы.

Сергей, Вам встречались предприятия, где действует MES и с ней - интерфейсы канбан? Я не встречал, но думал, в таком случае смысл канбан - именно разгрузить MES от данных, которые можно получить иначе.
Мне очень понравились два интерфейса: 1) штыри, на которых висят уплотнительные кольца, покрашены в светофорные цвета, сверху зеленый. Рабочий берет кольца сколько надо, когда оголяется желтый - звонит снабженцу, красный - директору. 2) то же с продолговатыми ящиками, где окрашены стенки

Как по мне, это замечательное ИНТЕРФЕЙСНОЕ решение. Удачный дизайн делает ненужной сложную математику. Хотя, конечно, объем буфера нужно считать и отслеживать.
Вообще, тема dashboard design крайне интересная, особенно в плане управления селективностью

Да, обычно либо MES либо канбан. Последнее мне нравится гораздо больше,именно из-за простоты и разгрузки системы (все -в применении к дискр.производству). Реализаций канбан ("интерфейсов")- неисчислимое множество, надо выбирать под конкретные задачи.

Александр Филонов пишет: В терминах Романа. Цель - L2, план - L1

Я бы не стал плодить сущности. Есть термины "проект" и "портфель", где все хорошо проработано, нужно только уметь пользоваться. Вопросы целесообразности решаются на уровне инициализации и принятия решения об открытии проекта. Все, что связано с целями, - это не "планирование", а высший менеджмент. Рассуждая прагматично, консалтинг в этом плане может предложить только способы подготовки и подачи информации для принятия решений, расчет вариантов. Решение принимается на высоком уровне коллегиально с учетом, в том числе, интересов за рамками "выгод для фирмы" от достижения предлагаемой цели.
Все, что считается "целью" на компьютере консультанта, таковой не является.
Хороши ли, плохи ли, это просто условия задачи

Юрий Рыбалка пишет: ...Нет там никакой интуиции. По крайней мере в серийных случаях. Есть более или менее полные знания предметной области, опыт...

...согласен, более того, есть проверенный опыт, посаженный на системную методологию. Как правило, например, в строительном бизнесе при стоимости объекта свыше $10 млн. при планирование строят динамическую модель, изучающую различные риски (информация автора PMBOOK). В такой модели примерно от 500 элементов, находящихся во взаимосвязи (циклы усиливающие и стабилизирующие, задержки, нелинейности), и интуицией возникающие риски просто не ловятся. Вот ниже простейшая диаграмма планирования состоящая всего из:

-работа которую надо сделать
-работа сделанная
-запланированная работа
-не запланированная работа
-процесс обучения
-отработанные часы на проекте
-эффективность персонала
-производительность
-штат - новички
-штат - профессионалы
-стоимость персонала
-время поиска возобновления персонала
-скорость профессионального роста
-реальная стоимость и т.д.

всего приблизительно 14 элементов. Так вот, на семинарах, где гоняли эту упрощенную модель, мы не встречали ни одного человека, кто бы интуитивно "поймал" закономерность этой простенькой системы.



Спецы по Системной Динамики очень давно вывели несколько нетривиальных следствий при использовании таких моделей:

-Добавление ресурсов к опаздывающему проекту делает этот проект опоздавшим навсегда
-Сверхурочная работа, даже неоплаченная сверхурочная работа, может быть хорошим, но краткосрочным решением наверстать задержки календарного графика
-Отсрочка корректирующего действия увеличивает стоимость устранения проблемы
-Позднее добавление ресурсов к запаздывающему проекту делает проект ещё более запаздывающим
-Не добавление ресурсов к запаздывающему проекту продолжает его (проект) держать «запаздывающим» до тех пор пока спад в проекте небольшой
-Продлённое сверхурочное время - контрпроизводительно
-"Скудное" укомплектование персоналом почти неизменно причиняет перерасходы
-Фактически невозможно наверстать упущенное от большого количества незапланированной работы:
=«Наверстать упущенное»-это значит выполнить полный проектный масштаб работ вовремя несмотря на затраты
=«Большое количество» - это нечто свыше 20 % от первоначального бюджета.
=«Незапланированная работа»- включает переделки, изменения масштаба проекта, и деятельности, упущенные в течение планирования.

Извлечённые уроки

-Вкладывайте в планирование - это стоит меньше чем корректирующие действия.
-«Перенасыщенность штата» в начале большого проекта учитывает поправку на коэффициент текучести рабочей силы и разного рода вмешательства в проект
-Если у Вас большая проблема, то признайте это и принимайте немедленно энергичное корректирующее воздействие.

ЗЫ...ещё интересно, что вот такие сист.дин - модели планирования рассматриваются в американских судах как полноценная докозательная база реализовавшихся рисков, в условиях которых не возможно было выполнить контракт (см. Стормана)

Игорь Балакерский пишет: Извлечённые уроки

• Вкладывайте в планирование - это стоит меньше чем корректирующие действия.
• «Перенасыщенность штата» в начале большого проекта учитывает поправку на коэффициент текучести рабочей силы и разного рода вмешательства в проект
• Если у Вас большая проблема, то признайте это и принимайте немедленно энергичное корректирующее воздействие.

Плюс стопицот. Однако, как же трудно это доносить до ЛПР...

Планирование - не функция отдельных специалистов компании, это часть общей бизнес-культуры. Только тогда оно может работать.

Игорь Балакерский пишет:

Добавление ресурсов к опаздывающему проекту делает этот проект опоздавшим навсегда

Игорь, читая такие парадоксы и страшилки, прям галстуком ощущаю атмосферу семинаров
Умеют люди рака за камень заводить. А чему учили, после как напугали?
(ирония только по отношению к консультантам, к Вам только вопрос)

Оффтоп или...
Все это время глядя на название данного топика, внутри возникала какая-то неуловимая ассоциация. Только что вспомнил. В Китае видел название магазина на русском: "Распродажа разных ткани".

Господа поборники грамотности, мне вот кажется, что в данном контексте правильнее писать "Планирование РАЗНОГО уровня". Мы же обсуждаем ОДИН процесс - планирование, а не планирование нескольких уровней строящейся парковки, например...
Конечно, возможны варианты, например, "Разные уровни планирования"
Или как?

Юра, замечательно, когда ты это самое ЛПР заводишь на системный тренажёр и он гоняет свои предположения, "сыпет" проект, пытается методом проб и ошибок (вот этой самой интуицией) разрешить проблему, тонет...после начинается мышление. Отсюда, кстати, и "маленькие миры" у Сенге. Использовать можно и по другому. Подчиниться логике ЛПР и предложить в параллель отслеживать движение проекта по собственному плану, построенному на динамической модели. Если наступила катастрофа, по крайне мере, к тебе не цепляются, так как ты всю последовательность приближения показал.

Михаил Шустер пишет:

Игорь Балакерский пишет:

Добавление ресурсов к опаздывающему проекту делает этот проект опоздавшим навсегда

Игорь, читая такие парадоксы и страшилки, прям галстуком ощущаю атмосферу семинаров
Умеют люди рака за камень заводить. А чему учили, после как напугали?
(ирония только по отношению к консультантам, к Вам только вопрос)

...видите ли, Михаил, у меня то выгодное положение, что хочу то и пишу, так как, уж, очень сложно предположить продажи. Посмотрите моё место пребывания Это, думаю, проблема там, в европейской части, а мы то тут ориентированы больше на восток. В частности, мои клиенты в Юж.Корее ЛинЗону точно не читают

Михаил Шустер пишет:

Юрий Рыбалка пишет: Пока пушка поворачивается, танк оттуда уже уехал

Юрий, но ведь такой план гроша ломаного не стоит.
В жизни цели не так быстроходны, или это не цели

Неправда.

Мы не знаем, где точно окажется танк в тот момент, когда до него сможет добраться снаряд, это так. Но можем знать массу танка и толщину брони. Рассчитать необходимую мощность снарядов и их запас. Прикинуть диапазоны дистанций между пушкой и танком и рассчитать количество топлива, необходимое для управляемого снаряда. Определить оптимальные для стрельбы моменты, когда танку сложнее всего будет увернуться от управляемого снаряда. Это и есть самая важная часть планирования, его сермяжный смысл.

А микротактику (как угнаться за танком) предоставим самому снаряду, снабдив его головкой самонаведения (информацией и компетенциями в микропланировании) и ресурсами для поражения танка.

Цели не быстроходны? Росчерк пера министра обороны, за 5 сек оставленный на проектной документации, изменил стоимость проекта и время его реализации сразу в полтора раза. А че сделаешь, он заказчик... И ему до лампочки, что тендер уже успели провести - интересы страны важнее!

Я уж забегу вперед, отвечу на пока не заданный вопрос "Так это будет очень дорого?". Все равно его нельзя не задать.

Так вот. Говоря "Это дорого", мы имеем ввиду "Это стоит дороже, чем то", не так ли? Так что с чем мы будем сравнивать в данном случае? Стоимость управляемого снаряда и обычного? А почему одного обычного, а не 10 или 50? Да мы и 100 снарядов можем израсходовать, а танк так и не будет поражен и натворит нам таких делов за это время. Отсюда выходит - сравнивать надо разницу стоимости управляемого и обычного снаряда с (не меньше чем) стоимостью танка! Или, если точнее - с оценкой того ущерба, который нанесет необезвреженный вовремя танк. Тогда с экономической выгодой/невыгодой все станет на свои места.