Юрий Рыбалка пишет: откуда ровно 5 "почему"? А не 3, 7, 10, 12 и так далее? Допустим, лично я понимаю, что "5 почему" - это условность. Но те, кто узнал о Lean в ходе семинара или лекции, не знают об этой условности, они могут воспринять буквально: "5 раз спроси, и будет тебе счастье".

Я знаю, почему именно пять почему.
Потому что на шестом шаге становится ясно, что причина - начальник.

Рогожин Александр пишет:

Что касается "5 почему": я, к сожалению, не могу разделить восторга по поводу этого инструмента, так как в практике слишком часто наблюдаю попытку манипулировать этим принципом, использовать его не в целях поиска настоящей первопричины, а в целях поиска удобной кому-то причины. Что-то у меня подозрения, что "5 почему" - это очередная выдумка консультантов, а в оригинале у японцев, думается, это должно было звучать как-то иначе.

Полностью согласен - кстати, когда работал с Yomo, они говорили о том же. Почему "почему" именно 5 - наверное, потому, что редко кто задает его больше одного раза, поэтому цифра 5 должна символизировать в 5 раз большую глубину анализа

В НЛП этот механизм называют "рамка проблемы". Его например использует начальник, пытающийся "опустить" подчиненного. Путь непростой и реальную отдачу может приносить только когда между сторонами есть уважение и отсутствует страх быть наказанным или униженным. Из плюсов - это все таки самый быстрый путь докопаться до глубинных причин.

Рогожин Александр пишет: Юрий,
мне кажется, что Вы своим постом тоже разделяете мою точку зрения, что приятно.

Вполне возможно, почему бы и нет, не вижу в таком событии ничего зазорного . Единственное, чего мне хотелось бы с Вашей стороны - это максимально четкой формулировки Вашей точки зрения, чтобы и я мог твердо и осознанно подтвердить, что я ее разделяю, или наоборот - объяснить, с чем согласиться не могу. Те же самые ожидания у меня и к любому иному визави.

Если акционеры откажутся от тенденции принимать решения, касающиеся всего многотысячного коллектива компании, а будут принимать решения лишь в отношении стратегии и топ-менеджеров, с учетом их мнения, эта система может быть работоспособной. Если каждый топ-менеджер лидер будет принимать решения совместно с своими ближайшими коллегами по команде (не правда ли, почти автоматически всплывает вопрос "а на кой тогда вообще нужны топ-менеджеры?" ), руководствуясь ранее принятыми решениями о стратегии, эта система может быть работоспособной. И так далее по нисходящей.

Мне кажется, что здесь все-таки немного не так (по крайней мере, применительно к "идеальной" организации). Этот путь (акционеры - генеральному, ГД - своим замам, замы ГД - своим подчиненным) - как раз-таки традиционный (просто есть организации, где решение принимает один начальник, а есть - где принимает во внимание мнения подчиненных), но у него есть существенный недостаток - принимаются во внимания только мнения сотрудников лишь на один уровень ниже (т.е. охват далеко не всех слоев). В "идеальной" организации же более-менее стратегические решения принимаются с участием всех категорий сотрудников - от топов до слесарей.
Второй вопрос - как это организовать.

Александр, вот именно потому, что я сомневаюсь, что это физически возможно организовать, я и не стал предлагать такую формулировку. Тот же путь, о котором я писал выше, действительно, очень напоминает традиционный, принятый в иерархически построенных организациях. Но Вы, возможно, упустили одну существенную разницу, о которой я также говорил. Это следующий принцип: коллегиально принимаются только те решения, которые касаются лично тех, кто присутствует при принятии решения. Никакого авторитаризма.

Этот нюанс чрезвычайно существенен, так как последовательное исполнение этого принципа по всей вертикали приведет к формированию совершенного иного стиля управления, иной культуры отношений, и к созданию совершенно иной организации. По сути, это и есть идея децентрализации. Возьмите любую хорошо децентрализованную мировую компанию со штаб-квартирой где-нибудь в Огайо (ну вот мне на ум навскидку приходит как пример Degussa, которая ныне растворилась в Evonik Industries AG - хотя может я и поспешил с примером...) и спросите ее акционеров, заботят ли их, скажем, вопросы численности персонала и размеры месячного заработка в каком-нибудь филиале в Москве или Пекине? Предполагаю их искреннее удивление Вашим вопросом и встречный вопрос: "Пардон, мсье, а это должно нас заботить? Мы были уверены, что у этого филиала достаточно самостоятельности, чтобы регулировать такие вопросы без нас..."

Единственное, чего мне хотелось бы с Вашей стороны - это максимально четкой формулировки Вашей точки зрения, чтобы и я мог твердо и осознанно подтвердить, что я ее разделяю, или наоборот - объяснить, с чем согласиться не могу.

Постараюсь. Если бы это было возможно - думаю, количество страниц в любой ветке можно было бы сократить раза в полтора

Возьмите любую хорошо децентрализованную мировую компанию со штаб-квартирой где-нибудь в Огайо (ну вот мне на ум навскидку приходит как пример Degussa, которая ныне растворилась в Evonik Industries AG - хотя может я и поспешил с примером...) и спросите ее акционеров, заботят ли их, скажем, вопросы численности персонала и размеры месячного заработка в каком-нибудь филиале в Москве или Пекине? Предполагаю их искреннее удивление Вашим вопросом и встречный вопрос: "Пардон, мсье, а это должно нас заботить? Мы были уверены, что у этого филиала достаточно самостоятельности, чтобы регулировать такие вопросы без нас..."

Скажем так - я имею опыт работы в такой организации, так же как и в организации с достаточно жестким контролем операционки. Могу сказать, что первый случай лучше, хотя и в нем есть свои неудобства и для контролеров, и для контролирующих.
Мне тут в голову вообще пришла крамольная мысль. Если мы говорим об идеальной организации - то, может быть, холдингов в них вообще нет? Ведь, по сути, работа холдинга - это контроль операционки "дочек" и пародия на поиск и тиражирование лучших практик. Но, если организация "идеальна", то а) она сама заинтересована выявлять и внедрять лучшие практики и б) она разделяет интересы акционера и потребности в регулярном контроле тоже нет.

Другое дело, что, в моем понимании, к такой форме организация придет только после жесткой централизации и выстраивания отношений с центрами услуг (кстати, возможно, что центры оказания, например, экономических/финансовых/юридических услуг так и останутся центрами)...

С некоторой задержкой отвечаю Евгению Колесникову (прошу прощения, понедельник – день тяжелый).

Евгений Колесников пишет: …К предложенным Вами в Вашем примере трем способам (в соответствии с "социально-системным" подходом) разрешения проблемы я предложил четвертый. Теперь давайте сделаем то, что Вы сделать не удосужились: сравним выбранный Вами третий ("социальный") способ, и мой - четвёртый.

…Простейший "Журавль" по типу колодезного с противовесом и парой клещевых захватов на порядок(!) снизил бы трудозатраты.

…В соответствии с четвертым способом можно было существенно уменьшить их (рабочих) трудозатраты (и усталость) практически не тратя финансовых ресурсов, что позволило бы увеличить их производительность (а значит и заработок) и устранить "завал".

Евгений, во-первых, я веду блог не для того, чтобы увековечить истину – я ее не знаю. Как сказал бы здесь наш общий знакомый Сергей Жаринов, «истина – всего лишь слово из шести букв на русском языке, смысл которого сильно зависит от контекста». Вот и заметка « Гараедаги и «разгребание завалов» НЗП. Применение системного мышления в решении производственных проблем », как верно заметил Евгений Ксенчук,– лишь повод для обсуждения и работы на форуме.

Во-вторых, Евгений, ваш пример как раз отлично иллюстрирует один из принципов системного подхода, который вы считаете мифом. Принцип этот – открытость.

«Принцип открытости означает, что поведение живой (открытой) системы можно понять только с учетом среды, в которой она функционирует.» (Гараедаги). Иными словами, «любая система находится в надсистеме,… любой человек является участником нескольких подсистем» (Ксенчук).

Все 3 варианта решения, описанные в упомянутой заметке, предложены с позиций начальника подразделения и в рамках его компетенций – т.е. в рамках системы «Цех». Как я уже говорил (« Проблема выбора системы оплаты труда с точки зрения системного подхода », пост #14878 в начале этой ветки ), эти решения ущербны, и главная причина их ущербности – они предложены «на том же уровне мышления, который породил проблему». Можно ли считать какой-нибудь из них «системным»? Вряд ли.

А какое решение вообще претендует на «системность»? Я думаю, ответ дан тем же высказыванием Эйнштейна: «Мы сами являемся частью всех своих проблем, и поэтому не в состоянии их решить, оставаясь на том же уровне мышления, который их породил.» Таким образом, по моему мнению, поиск системного решения проблемы требует «выхода» в надсистему (надсистемы). Именно поэтому пункт «Расширение границ мировоззрения» занимает в «списке точек воздействия» Медоуз место №1.

Ваше решение (№4), суть которого заключается в механизации физически тяжелой операции, и есть выход в надсистему – «Производство»: механизация операций – это уже сфера компетенции начальника производства и главного инженера (хотя предложения от начальника цеха, конечно, крайне приветствуются).

Лучше ли ваше решение №4 моего №3? Безусловно! Примерно в той же степени, в которой геоцентрическая картина мира лучше модели «три слона на черепахе».

При этом я понимаю, что слова «простейший журавль» не следует воспринимать буквально – это просто первое, что пришло вам в голову, это образ, иллюстрация идеи «механизация с помощью простейших приспособлений» (конкретно «журавль» неприемлем из-за больших габаритов).

К сожалению, практика нашего предприятия показала, что «самопальные» приспособления работают ненадежно, и об этом я тоже упоминал. (Впрочем, наш опыт – не догма: у нас на заводе не было конструкторского отдела, и мы довольствовались тем, что «на коленках» придумают наши слесаря.)

Вернемся к слонам и черепахам. Андрей Николаевич идет дальше нас с вами:

Андрей Николаевич пишет: ...Мне видится несколько иное решение: Двуми тросами с зажимами на подвеске толкающего конвейера, зацепляем (эксцентриковый зажимом) шкуру. Нажимаем кнопку и подвеска со шкурой поехала, в районе пресса подвеска останавливается. После разгрузки подвеска уехала обратно, по нажатию кнопки. Транспортировка в подвешенном состоянии расправит шкуры проще будет укладывать. При этом необходимость в телегах отпадёт - можно будет транспортировать шкуры прямо от барабанов.

Фактически, он описал автоматизированную конвейерную систему.

Это взгляд на проблему из надсистемы еще более высокого порядка – «Предприятие»: вопрос о приобретении конвейерных систем, которые весьма дороги, находится в компетенции высшего руководства (директор, собственники/акционеры + технические специалисты предприятия). Тем более, что монтаж таких систем в нашем случае требовал вмешательства в капитальную часть.

Возможно ли «еще более системное» решение? Да: продать завод и купить более технически оснащенный, где возникновение проблемы «завал на отжиме» невозможен в принципе (такое предприятие я описал в посте #15004 )

Таким образом, Евгений, ваш пример, вкупе с другими, послужил подтверждением выводов и Гараедаги, и Медоуз.

Хотя любить их вас по-прежнему никто не заставляет .

Алексей Васильев пишет: Это взгляд на проблему из надсистемы еще более высокого порядка – «Предприятие»: вопрос о приобретении конвейерных систем, которые весьма дороги, находится в компетенции высшего руководства (директор, собственники/акционеры + технические специалисты предприятия)...

Алексей, принятие решения об общих законах от выбора системы не должно зависеть, как мне кажется. Во вторых, как мне кажется, что система это ресурсонезависимое образование! Эти выводы из курса физики - надеюсь параллели понятны! Может в этом проблема ваших разногласий с Евгением? Почему выбраны системы "цех" и "предприятие"!

Почему выбраны системы "цех" и "предприятие"!

Потому же, почему другие могут выбрать систему "отдельно взятый человек" (Че, самый умный, чтоли? Ну, пшел за забор - тяжело ему, видите ли!), "отдельно взятая категория рабочих" (Тяжело вам? А я вам премию порежу, если НЗП больше определенного будет!).

Каждый мыслит в меру своей испорченности компетентности. Кто в состоянии охватить больший объём факторов - тот мыслит "системнее".

Рогожин Александр пишет: ...Каждый мыслит в меру своей испорченности компетентности. Кто в состоянии охватить больший объём факторов - тот мыслит "системнее".

Коллеги, опять же из курса физики: "Выигрываем в силе - проигрываем в расстоянии." (Закон рычага)
Параллель:
Чем "системнее" взгляд (ксати, а ресурсы здесь), тем меньше деталей мы видим.

Не даром японцы, пришли к КАЙДЗЕН. Передали ресурсы и возможность принятия решений на производственную площадку.

Рогожин Александр пишет: По идее, многое бы удалось сдвинуть с мертвой точки, если бы предприятие было прозрачным. Т.е. собственник бы объявлял, что 5% прибыли идет на премии, и был бы готов прокомментировать, почему 5, а не 55. Если бы работникам подробно объясняли, из чего складывается прибыль (и тогда они понимали, что до них пытаются донести бесконечными штрафами за оставленный включенным свет, невыключенную воду и т.д.) и как они на нее влияют.
Но какой собственник решится пойти на такое?

Я... уже сделал.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Я... уже сделал.

У Вас бизнес не такой большой и социокультурный уровень работников выше, я так полагаю. Впрочем, как я понимаю, Вы таким подходом сняли большую часть внутренних ограничений, но внешние остались и требуют новых прорывных решений...