Хорошо.
Производственное руководство считает 5S блажью, а собственник хоть и посылал начальника производства на курсы по БП, но видимых следствий от этого не наблюдается никаких. Что менеджеру по качеству делать и делать ли что-либо вообще?

Александр Карбаинов писал(а):

Здесь проблема в том, что вторая смена занималась не своим делом. Она пыталась не выполнить план, а перевыполнить его, действуя за пределами норм. Кто им такую задачу поставил, кто принял такое решение? Если сами себе - надавать по голове бригадиру. Если цеховое руководство - это его косяк. А не безличной "системы".

Александр, вы ищете виносных, задавая такие вопросы. А попробуйте задаться другими вопросами:
"Почему стало возможным нарушать технологию и/или рабочую инструкцию? Почему возникает стремление у рабочих ЛЮБОЙ ценой выполнить план? Почему не регламентирован и/или возможно отсутствие контроля со стороны руководства?" Ваше мнение основано на "тушении пожаров" и поиске виновника, а не на желании найти первопричину проблемы и полностью её устранить. Поэтому я и писал отличие про решение проблем.

Вы же предлагаете наказать не отдельную личность, а бригаду, в т.ч. какого-нибудь разнорабочего, который только подносил болванки и увозил тележки и к этому браку отношения не имеет.

Дело в том, что когда будет бригадная ответственность у конкретного работника пропадёт желание подводить своих товарищей. Это первое. Второе, если работник не выполняет то, что ему положено, то бригада может популярно объяснить ему, что так делать не надо.

Я бы не стал так уж сильно объединять бригаду и бригадира. Это тогда какая-то самодеятельная артель получается, со склонностью к кустарщине.

Бригадную форму организации труда японцы взяли в СССР. Тогда это называлось не "кустарщина", а самоуправление.

Задача бригадира не отличается от задачи начальника цеха или начальника производства, только уровень у неё мельче.

Это точно. Начальник зеха так должен организовать работу, чтобы его присутствие в цеху было не нужно совсем, т.к. он не создаёт ценность. Бригадир должен иметь достаточно полномочий, ответственности и ресурсов для решения любой проблемы.

В этих условиях гораздо проще (выделено мной - А.Н.) учесть индивидуальный вклад каждого, поэтому следует переходить к индивидуальной мотивации, т.е. премировать за отдельные успехи тех, кто реально их обеспечил, а не просто стоял рядом.

Именно проще. Поэтому принципу и живём. С коллективом трудно. Проще надавить на отдельного работника. Только надавив на него вы не дождётесь вовлечения. Поэтому я и написал отличие про вовлечение. А премирование согласен должно быть индивидуальным в первую очередь от простого "спасибо" до правительственных наград и ценных подарков. И в меньшей степени, но обязательно должно быть.

Соколов Илья писал(а):

Теория очень доступна и ясна изложена в книгах.

Тогда откуда вопросы по практике...

Андрей Николаевич писал(а):

Тогда откуда вопросы по практике...

Теория иностранная, а практика отечественная.

Андрей Николаевич!
У нас с вами похоже сильно разный взгляд на мир.

Вы употребляете понятия "виновный", "надавить на кого-то"...
Но я виновных не ищу. Я ищу, в чьей сфере ответственности находится проблема, чтобы решать её на соответствующем уровне.

Понятие "мотивация" для меня не ассоциируется в первую очередь с термином "надавить". Есть учёт вклада в создание ценности. Если мы можем учесть индивидуальный вклад и мотивировать человека исходя из него, это хорошо. Ценность же создаёт не бригада вообще, а конкретные человеческие руки.
Продвигая же коллективные формы мотивации мы закладываем основу для такого явления как круговая порука, устраиваем уравниловку, перекладываем ответственность за организацию работы (именно за организацию!) с конкретных людей на нечто аморфное. Групповая мотивация работника полезна скорее именно как инструмент давления.

Александр Карбаинов писал(а):

Хорошо.
Производственное руководство считает 5S блажью, а собственник хоть и посылал начальника производства на курсы по БП, но видимых следствий от этого не наблюдается никаких. Что менеджеру по качеству делать и делать ли что-либо вообще?

Менеджер по качеству должен в первую очередь обучить начальника производства. Способов много.
1. Прямое обучение. Но с вероятностью 99,9% начальник либо пошлёт, либо сошлётся на занятось.
2. Обучение действием. Сделать, что-нибудь небольшое. Проше всего оборудовать (сделать красивым, аккуратным и самое главное удобным) шкаф или стеллаж. Только тут нужно содействие рабочих, чтобы они поддержали. При ближайшем посещении собственником надо ему это показать. Он поддержит. Увидите, что начальник производства сориентируется правильно.
3. Обучение через указание. Инициировать "по указанию собственника" работу. Если выход на собственника есть.
И т.д.
Пытайтесь, в каждом конкретном случае нужны разные подходы. Это зависит и от ситуации, и от людей, и от структуры, и от участия собственника и его заинтересованности.
В аналогичной ситуации мне потребовалось 8 месяцев, для вовлечения директора по производству. В другой вовлечение начальника цеха заняло 5 месяцев.

Александр Карбаинов писал(а):

Я ищу, в чьей сфере ответственности находится проблема, чтобы решать её на соответствующем уровне.

Зачем?

Понятие "мотивация" для меня не ассоциируется в первую очередь с термином "надавить". Есть учёт вклада в создание ценности. Если мы можем учесть индивидуальный вклад и мотивировать человека исходя из него, это хорошо.

Мы говорили о проблемах, а не о вкладе.

Продвигая же коллективные формы мотивации мы закладываем основу для такого явления как круговая порука...

Что толку в круговой поруке когда пострадает весь коллектив. Пусть будет, пусть не говорят кто. Бригада сама знает своих героев в лицо. Она тихонько с ними разберётся, по-свойски. Как в армии воспитание коллективом. Там все знают, что если один спит на посту, то погибнуть могут все.

Ребята, меньше текста, больше конкретики и как можно ближе к теме.

Андрей Николаевич писал(а):

Тогда откуда вопросы по практике...

Андрей Николаевич Вы же сами понимаете что теория это не практика тем более зарубежная.
Если плотник потерял стамеску , а кто-то её нашёл ( до этого с ней не работал). Взяв этот инструмен в руки этот кто-то не становится плотниким. У него что бы освоить данный вид инструмента по крайней мере 4 варианта действия:
1. прочитать книгу и попробывать ей работать
2. просто начать ей пытаться что-от делать
3. попросить плотника научить работать инструментом, потом начать работать
4. прочитать книгу, попросить плотника научить работать инструментом и потом начать работать.
Не у кого не вазывает сомнение , что 4-й вариант предпочителей остальных.

Соколов Илья писал(а):

Если плотник потерял стамеску...

Для того, чтобы научиться работать стамеской достаточно знать принципы работы (а это и есть теория) плюс постоянная практика. Пример: все возможные самоучители.
То есть теория должна быть в необходимом и достаточном объёме для самостоятельной работы. А этого не хватает. А присутствие опытного наставника только приветствуется.