Андрей Николаевич писал(а):

Далее можно применить внешние лифты и подавать материалы через окна.

Не всегда возможно установить внешние лифты (подъемники); не все материалы допустимо поднимать на подъемниках; при подаче материалов через окна приводятся в негодность сами окна; а если вертикальный транспорт и возможен, то он сокращает время доставки не кардинально. Все равно доставка стройматериалов к месту работ - это отдельный процесс, от которого профильных мастеров нужно освобождать, для этого есть разнорабочие.

во время уборки станок чаще всего останавливается (подвижные части и т.д. Вобщем ТБ.) Рабочий при этом всё равно ничего не делает.

Рабочий при этом отдыхает, что повышает продуктивность и снижает травматизм.

только непрофильные функции надо не передавать, а ликвидировать необходимость в них.

Среди потерь (операций не создающих ценности), есть вынужденные. Например, транспортировка. Избавиться от них полностью нельзя, их можно только разумно минимизировать и сократить зависимость процесса от них (сделать так, чтобы время, затрачиваемое на вынужденные потери, не влияло на время основного процесса).

В общем, опять мы отвлеклись от топика. Прошу прощения...

Юрий Рыбалка писал(а):

во время уборки станок чаще всего останавливается (подвижные части и т.д. Вобщем ТБ.) Рабочий при этом всё равно ничего не делает.

Рабочий при этом отдыхает, что повышает продуктивность и снижает травматизм.

Отдыхом является не безделье, а смена рода деятельности. В конце концев, для безделья, забить козла, покакать и покурить на нормальном производстве предусмотрены перерывы, например раз в 2 часа.

Юрий Рыбалка писал(а):

В общем, опять мы отвлеклись от топика. Прошу прощения...

Да, ребята, вы опять отвлеклись. Мы обсуждаем проблемы с хранением инструмента на рабочих местах. Большинство из нас имеет богатый опыт внедрения системы 5С, т.к. во-первых, мы давно работаем в сфере совершенствования производства, во-вторых, именно с 5С мы начинали. Давайте поделимся опытом с теми, кто только начал осознавать, что дальше так работать нельзя.
Например, у меня на практике была такая проблема - проблема с передачей инструмента от одной смены к другой. Ведь прежде, чем передать инструмент другой смене, его надо положить на место в чистом и исправном состоянии. Завод мне достался во время кризиса не в лучшем состоянии в плане дисциплины. Работники выключали станки за 20-30 минут до окончания рабочего дня и шли мыться и передеваться!!! И уже чистые и переодетые передавали рабочее место следующей смене. Я был в шоке. Пришлось ввести репрессивные меры. Когда разложили инструмент по местам, то станки опять стали выключать за 20 минут!!! Ведь инструмент надо собрать, почистить и положить на место. Вот проблема, которую надо обсуждать!
Первую ошибку при внедрении 5С я понял сразу. Она была видна. Ошибка: инструмент по окончании работы убирался в стол или в шкаф. Следующая смена берет этот инструмент и несет его туда, где он применяется. Т.е."асфальтировать надо там, где люди протоптали тропинку" или "часто используемый инструмент должен храниться ближе к рабочему месту". И вот тут возникает еще больше проблем: один ключ используется с одной стороны станка, другой с другой, третий - снизу, четвертый сверху. С одной стороны я должен этот инструмент расположить прямо на станке, с другой по правилам ОТиТБ этого инструмента там не должно быть (не дай Бог от вибрации случайно упадет на какую-нибудь движущуюся часть). Вот тут мне помогли сами рабочие, которые писали Кайдзены.
Кто сталкивался с такой проблемой еще и как ее решали, хотелось бы услышать.

Игорь Рыжкин писал(а):

У меня должность была на этом заводе - зам.генерального директора

Всем бы бережливцам такие аргументы...

Игорь спосибо Вам за то что Вы делитись своим опытом в LeanZone. Так как остальные(80%) в основном занимаются болтавнёй не о чем и цитированием книг.

Игорь Рыжкин писал(а):

Ведь инструмент надо собрать, почистить и положить на место. Вот проблема, которую надо обсуждать!

Эта проблема решается:
1. Уменьшить количество инструмента (гайки и болты сделать с головками типа "барашек", естественно, где возможно; ключи закрепить прямо на болтах; унифицировать головки болтов; применять защёлки и эксцентрики и т.д.). Цель исключить совсем.
2. Вычистить оборудование и устранить утечки (инструмент чистить не придётся, понимаю на сколько это сложно).
3. Использовать пояса (рекомендую) и/или "ношатки" (индивидуальные инструментальные ящики) для инструмента. Не забудте их оформить в соответствии с 5С.
4. В бригадном шкафу должны хранится инструментальные наборы (пояса и/или "ношатки"), а так же запасной инструмент.
5. Рабочий сдаёт бригадиру пояса и/или "ношатки" в раскрытом виде или они передаются по смене.

Соколов Илья писал(а):

Игорь спосибо Вам за то что Вы делитись своим опытом в LeanZone. Так как остальные(80%) в основном занимаются болтавнёй не о чем и цитированием книг.

Илья, я в предыдущем сообщении написал про пояса. А вы попробуйте доказать дяде Васе, без "философии" и принципов БП (которые вы называете "болтовнёй") их необходимость. Он как ходил с ключом 22 на 24 30 лет по цеху, так и будет. И ни когда вы его не заставите. Это первое, а второе то, что без "болтовни" логических обоснований решений не будет. Нет теории без практики и практики без теории тоже нет.

Кстати, если у вас есть вопросы не забывайте их записывать в новой ветке! И обязательно получите моссу интересных ответов.

Андрей Николаевич писал(а):

Этот принцип говорит о том, что в 98% случаях виновата система, а не конкретный работник. Мельчайшая структурная единица организационной системы это бригада. Она может менять систему организацию труда (Через кайдзен и процедуру поддержки). Поэтому я берусь утверждать, что должна быть коллективная ответственность!

Стоп! Бригада не в состоянии отрегулировать всю систему организации работы. Она её даже на 20% не может отрегулировать. В основном это преррогатива топ-менеджмента.

Пример из жизни: В бригаде в первую смену сломался и простоял 1 час. Суточное задание под угрозой. Приходит вторая смена. Рабочие пытаются выполнить план. Суточное задание выполнено. Вторая смена молодцы постаралась, проявив чудеса героизма и упорства! Однако, на следующий день выясняется 10% деталей брак. Находят виновника и наказывают его. Подумайте справедливо это с точки зрения работника. Он старался, не курил, не обедал, в домино не играл. А его раз и премии лишили. Первопричиной на мой взгляд является неправильная эксплуатация и обслуживание оборудования коллективом этой бригады которое повлекло за собой остановку оборудования. Все же бригада!!! Поэтому и спрос с неё.

Здесь проблема в том, что вторая смена занималась не своим делом. Она пыталась не выполнить план, а перевыполнить его, действуя за пределами норм. Кто им такую задачу поставил, кто принял такое решение? Если сами себе - надавать по голове бригадиру. Если цеховое руководство - это его косяк. А не безличной "системы".
"Система" на предприятии всегда имеет имя и фамилию (просто иногда эта фамилия кому-нибудь может не нравиться .

Вы же предлагаете наказать не отдельную личность, а бригаду, в т.ч. какого-нибудь разнорабочего, который только подносил болванки и увозил тележки и к этому браку отношения не имеет.

По моему опыту распределение ответственности на весь коллектив - отличный способ снять с себя ответственность руководителю коллектива.

Бригада и бригадир единое целое. А о более высоких руководителях говорить не стоит это совершенно иная тема.

Я бы не стал так уж сильно объединять бригаду и бригадира. Это тогда какая-то самодеятельная артель получается, со склонностью к кустарщине.
Задача бригадира не отличается от задачи начальника цеха или начальника производства, только уровень у неё мельче.

У нас спор о мотивации, чему отдавать приоритет - коллективной или индивидуальной. Правильный ответ зависит всё-таки от конкретных условий. Но у меня мнение по этому поводу следующее - чем хуже организация работы, тем больше следует отдавать приоритет коллективным способам мотивации. И наоборот.

Это как стройотряд: вот вам доски, брёвна и десять сольдо, а нам нужен коровник к сентябрю. Остальное - не наша забота, делайте там что хотите. Вот пример идеальных условий для коллективной мотивации

БП же говорит о том, что работа должна быть организована очень тщательно. В этих условиях гораздо проще учесть индивидуальный вклад каждого, поэтому следует переходить к индивидуальной мотивации, т.е. премировать за отдельные успехи тех, кто реально их обеспечил, а не просто стоял рядом.

Андрей Николаевич, Я не говорю , что теория не нужна . Я высказал своё субьективное мнение . Для меня на данный момент гораздо важнее и интереснее получать практическую информацию , чем читать пересказ книг своими словами(теория мне и так ясна и понятно). Теория очень доступна и ясна изложена в книгах.

Я поддерживаю Илью. Все-таки здесь ветка в "Практике улучшений". Давайте сделаем допущение, что все мы прекрасно знаем теорию 5С и будем обсуждать только проблемы, которые возникают и их решение.