А зачем это рабочему, он же работает по утвержденному тех. процессу. Вот для ремонта квартиры это не помешает - вот и унесли домой.

А еще бывает вот что:
Предлагаешь рабочим самим проявить инициативу, найти наилучший способ расположения инструментов и т.д., а они отвечают, что и сейчас все отлично, пусть даже и беспорядок. А ведь 5С преподлагает в первую очередь удобство для рабочего. Нельзя же доказывать человеку, что вот именно так ему удобней выполнять привычную операцию.
Тут единственный способ - убедить неформального лидера коллектива, тогда дело может сдвингуться с мертвой точки...

Судя по вашему посту инструмент этот общий. И фактически рабочему Вы предлогаете не поиски оптимального расположения инструментов, а организацию в бригате процесса хранения инструмента, что действительно может сделать только лидер, имеющие рычаги влияния на всех рабочих в бригаде.

Евгений пишет: Возвращаясь к вопросам мотивации персонала, по-прежнему считаю, что это один из залогов и непременных факторов успешного внедрения Лин-процессов. Учитывая общеизвестные факторы, основным из которых считаю сопротивление работников всяким "новшествам", хотелось бы ...

Работники сопротивляются переменам потому, что они не в их интересах, потому что действующая система менеджмента, правила зарабатывания денег в компании, решения по разделению рисков, распределению ответственности, полномочий, возможностей взаимодействия содержат огромное количество демотиваторов для применения рабочими Lean инструментов. Зачем им что-то менять, если это им впрямую не выгодно и/или несет за собой угрозы!? Мое мнение: это системная проблема, которую только брошюрами и агитацией не решить! Необходимо убирать демотиваторы из системы, такие как сдельная оплата труда, наказания за несоответствия, директивное целеполагание, отсутствие полномочий и возможностей коммуникаций и т.п.

Владимир вы под словом работники подразумеваете кого?

Владимир Михейкин пишет: Мое мнение: это системная проблема, которую только брошюрами и агитацией не решить! Необходимо убирать демотиваторы из системы, такие как сдельная оплата труда, наказания за несоответствия, директивное целеполагание, отсутствие полномочий и возможностей коммуникаций и т.п.

А я бы сделал комбинированную оплату труда. Где-то сдельная, где-то повременная.
Наказание за несоответствия тоже бы не стал убирать совсем. Здесь надо подходить индивидуально.

Соколов Илья пишет: Владимир вы под словом работники подразумеваете кого?

Очевидно (из начального поста) это те, кто не имеет отношения к менеджменту.

Владимир Михейкин пишет: Работники сопротивляются переменам потому, что они не в их интересах, потому что действующая система менеджмента, правила зарабатывания денег в компании, решения по разделению рисков, распределению ответственности, полномочий, возможностей взаимодействия содержат огромное количество демотиваторов для применения рабочими Lean инструментов. Зачем им что-то менять, если это им впрямую не выгодно и/или несет за собой угрозы!? Мое мнение: это системная проблема, которую только брошюрами и агитацией не решить! Необходимо убирать демотиваторы из системы, такие как сдельная оплата труда, наказания за несоответствия, директивное целеполагание, отсутствие полномочий и возможностей коммуникаций и т.п.

Я к этому хотел бы добавить, что помимо удаления демотиваторов следует добавлять мотиваторы, всемерно повышать ответственность, внимательность и аккуратность и бороться с безответственностью, невнимательностью и неаккуратностью!

Соколов Илья пишет: Владимир вы под словом работники подразумеваете кого?

Я имел ввиду производственных рабочих, на которых прежде всего в существующей практике внедрения Lean на предприятиях направляются агитационные Lean-усилия
Но если посмотреть на прочие категории сотрудников компании, начиная от руководства - они находятся в точно такой же ситуации: демотиваторы в наших системах менеджмента есть, увы, у всех

Александр Карбаинов пишет: Я к этому хотел бы добавить, что помимо удаления демотиваторов следует добавлять мотиваторы...

Да, конечно, мотиваторы безусловно должны быть. Вопрос только в том, когда их вводить: после того как мы убрали демотиваторы из регулярного менеджмента, или вводить мотиваторы, как средство "перевесить" действие демотиваторов. Мое личное убеждение и практика, первый вариант (сначала убрать демотиваторы, а потом вводить новые мотиваторы) более результативный путь, а второй - это потеря времени: нельзя жить двойными стандартами!

Игорь Рыжкин пишет: А я бы сделал комбинированную оплату труда. Где-то сдельная, где-то повременная.
Наказание за несоответствия тоже бы не стал убирать совсем. Здесь надо подходить индивидуально.

Мое мнение: Сдельная оплата труда - абсолютное "зло", если мы хотим получить увлеченных интересами потребителя сотрудников. Работники должны быть мотивированы на результат, только образ результата - это не выработка!!! По моей практике, обычно со сдельной переходят на повременно-премиальную систему оплаты труда, где в премиальной части описывают образ Результата.

Наказание невиновных, при не наказании причастных - губительный путь, разрушающий командный дух, желание жить интересами своего предприятия. Поэтому Деминг в свое время предложил формулу 98:2, по которой предлагал наказывать сотрудников только за нарушение табу (пьянство, воровство, вредительство и т.п.), в остальных случаях, гораздо эффективнее не искать виновных, а объединять усилия команды причастных в поиске и устранении причины несоответствия. Я разделяю эту точку зрения, поэтому стою на позиции: наказания за несоответствия - зло, за пьянство, воровство,... - пожалуйста, но за несоответствия - НЕЛЬЗЯ!!!

Владимир Михейкин пишет: Мое мнение: Сдельная оплата труда - абсолютное "зло", если мы хотим получить увлеченных интересами потребителя сотрудников. Работники должны быть мотивированы на результат, только образ результата - это не выработка!!! По моей практике, обычно со сдельной переходят на повременно-премиальную систему оплаты труда, где в премиальной части описывают образ Результата.

Работнику выгодно то, за что платят деньги. Я не консультант, а производственник и на практике вижу, что происходит. Работнику по барабану сделка у него или повременка. Если сделка, то он будет гнать количество в штуках. Если повременка, то работник будет делать то же количество в штуках, только часть этих штук будет прятать в загашниках, чтобы потом выйти сверхурочно или в выходные.
Самый нормальный вариант - это окладно-премиальная оплата. Есть гарантированный оклад и есть премия.

Наказание невиновных, при не наказании причастных - губительный путь, разрушающий командный дух, желание жить интересами своего предприятия. Поэтому Деминг в свое время предложил формулу 98:2, по которой предлагал наказывать сотрудников только за нарушение табу (пьянство, воровство, вредительство и т.п.), в остальных случаях, гораздо эффективнее не искать виновных, а объединять усилия команды причастных в поиске и устранении причины несоответствия. Я разделяю эту точку зрения, поэтому стою на позиции: наказания за несоответствия - зло, за пьянство, воровство,... - пожалуйста, но за несоответствия - НЕЛЬЗЯ!!

Никто не виновных наказывать не собирается. Но, если работник решил, что тех.процесс написан не для него, то надо наказывать. Например, написано в техпроцессе, что после обработки 10 деталей, заменить инструмент на новый. Значит надо заменить, а не переточить старье, а новый положить в карман и унести домой. В результате происходит брак. Пусть ерундовский, типа заусенца, но это несоответсвие.
Как я и говорил, здесь индивидуальный подход нужен и разбирательство в каждом конкретном случае. И у любого несоответсвия должна быть фамилия!