Коллеги!
У кого есть практика перевода системы оплаты труда со сдельной на повременно-премиальную?
Именно практический опыт.
Прежде всего интересует последовательность шагов. Что нужно сделать в первую очередь, во вторую и так далее?

Дмитрий Стукалов пишет: Вячеслав, а под повременной Вы имеете ввиду табель? Если да, то это тоже сделка с соответствующим результатом...

Интересная мысль! Я ее обязательно использую для аргументации за "повременку". Спасибо!
А по существу, отличия есть. Возможно, формальные, но все же.
"Сделка" оплачивает количество выполненной работы, независимо от времени, затраченного на ее выполнение.
А "повременка" оплачивает время, проведенное в трудах на работодателя. Здесь количество сделанного учитывается, но уже вторично.

Дмитрий Стукалов пишет: ... В первом случае я буду брать работу менее трудоемкую и с высокими расценками, а во втором буду штаны по ночам просиживать играя в World of Tanks!

Согласен. Вот от первого случая и уходим. А по второму - у нас нет ночных смен. Да еще, все происходящее записывается на видео.

Около года назад в одном производстве перешли от сдельной оплаты к повременной.
Результаты по отдельно выполненным операциям, по которым считалась сделка, серьезно не сходились с итоговыми результатами производства.
Поэтому перешли к окладам, за которых можно на рынке труда привлечь нужных сотрудников.
Лишь после этого смогли перестроить организацию технологического процесса, поднять выпуск продукции за год в три раза, ФОТ производства тоже вырос раза в два.
А если еще было бы более плотное взаимодействие с другими службами компании и единые понятные цели, то выпуск был бы раз в пять больше или же ФОТ вырос бы не в 2 раза , а примерно в 1,5)).

Костыли часто нужны чтоб добраться до хирурга и терапевта)), но важно не забывать что это очень временное и промежуточное решение).

Отказ от материального стимулирования уже само по себе способно повысить мотивацию сотрудников. Только еще параллельно желательно убрать психологическое давление (а вот тут придется предварительно хорошенько поработать с мастерами, другими начальниками). Но есть враг поважнее материального стимулирования - инерция. Грубо говоря, человеку просто все "по барабану". Он не понимает, почему он здесь работает. Поэтому если к вашему плану будут добавлены обсуждение и принятие целей, организацию работы в небольших командах и дать возможность самостоятельно принимать решения (удовлетворить потребность в автономии) - мотивация еще более возрастет. Вряд ли тут есть какой то порядок этапов. Все очень индивидуально, зависит от ситуации в компании. Ну и как всегда важно отношение к преобразованиям первых лиц. Именно они должны выступать застрельщиками, источниками целей и принципов. Они должны хорошо понимать, почему они все это затеяли, чтобы поддерживать общее направление.
На одном из заводов (вновь созданный) мы изначально ввели окладную систему, отсутствие наказаний за брак, принятие решений рабочими. Это позволило предприятию стартовать со стабильным составом коллектива. Но мастер тяготеет к обычным методам управления, постоянно просит дать ему возможность наказывать и поощрять. Не умеет по-другому. Собираемся теперь вновь вернуться к вопросам управления - наладить командную работу.

Мастер не умеет управлять по другому.
Не учили его управлять иначе?
И кто его учить должен, пример подавать ?