Юрий Рыбалка пишет: Но каждый раз, когда пришлось к таким методам прибегнуть, японский сенсей пойдет и поставит себе двойку, так как это - поражение для него, беда

Та не. Я тоже крайне белый и чрезвычайно пушистый... просто всему свое время
Ну кагбэ, сначала топор, потом рубанок, потом напильник, потом шкурка, потом паста
Бессмысленно полировать перед топором. Надо сначала суставы вправить, а потом массаж и притирания
Представим, ПС Тойота да на Тойоту году, эдак, в 60-м. Они бы там оборжались
С умом надо все делать, копировать не внешнее подобие, а внутреннюю суть
А еще - настоящих буйных мало...

Юрий,

как вы ранее написали, есть TPS с подходом (если грубо пересказать смысл): ошибся подчиненный - "поставь двойку себе"; есть Lean "американский" (Михаил): ошибся подчиненный - ... - после пары попыток - увольняй.

А имеет смысл ставить TPS подход здесь на первое место? Эти два подхода равнозначно имеют право на жизнь - доказано практикой: американские компании и японские компании в большинстве областей конкурируют на равных (Toyota и GM - последнее время "делят" 1 и 2 места), в некоторых (авиастроение, космос, двигателестроение, ядерная энергетика и пр.) - Америка далеко впереди...

Есть все-таки разница в менталитете нации и в особенностях государственного строя, и тупо переносить все к нам - просто не получится...

P.S. Еще не так давно, чуть более 100 лет назад, в Японии при невыполнении задания (либо если "подвел" "самого главного начальника" - господина), руководитель операционного уровня ("самурай") почел бы за честь кровью смыть позор (а иногда и кровью своих и всех родных и близких, включая маленьких детей) - и все воспринимали это как должное... Не будут приводить примеры, как в таких случаях поступали в России и в США...
Можно, кстати, и недавнее прошлое посравнивать...

Основной вопрос: так куда же мы идем???

Юрий Рыбалка пишет: А наши - не... еще и с гордым видом ходят и рассказывают, сколько человек они уволили.

Ну я уволил на одном заводе сто человек и не считаю, что должен этого стыдиться.

Про переменный персонал на той же Тойоте ещё можно вспомнить. И тоже никому ничего не стыдно.

Коллеги, а если все-таки ближе к теме...
Александр, очень интересный комент, где-то можно найти более подробную информацию об этом "позорном круге Оно?"
К сожалению мы (имея в виду менеджмент предприятия) еще не на том уровне сознательности, чтобы все были готовы ставить двойки себе. Однако цель камишибаи в моем понимании - не только и не столько в самих оценках, а в том, во-первых, чтобы вытащить господ руководителей в гембу, а во-вторых, научить оценивающих (а равно и принимающих) видеть проблемы, даже мелкие и в большей степени понимать, что есть стандарт, а что - отклонение от него. Попутно очень наглядно выявляется, где стандарты вообще отсутствуют - что способствует их созданию.

Алексей, двойки не обязательно ставить. Можно их вообще не ставить. Это больше похоже на SPC карту, когда периодически необходимо контролировать состояние процесса (что он не вышел за пределы стандартов).
Но как я понял камишибаи у вас "работает" только на одном уровне. А выше нет. Камишибаи так не работает.

У каждого руководителя должна быть толстая папка, куда ежедневно подшиваются К-карточки, после каждого визита. Сколько их руководитель делает в день?

Любой вышестоящий руководитель может в любой момент придти и проверить нижестоящего. А что у него в папке? Каждый ли день и сколько раз он выполняет проверку. Иначе как?

PS Круг Оно - это скорее философский вопрос. Может ли система изменить саму себя?

Александр Карбаинов пишет:

Юрий Рыбалка пишет: А наши - не... еще и с гордым видом ходят и рассказывают, сколько человек они уволили.

Ну я уволил на одном заводе сто человек и не считаю, что должен этого стыдиться.

Про переменный персонал на той же Тойоте ещё можно вспомнить. И тоже никому ничего не стыдно.

Я вижу, здесь присутствует смешение понятий. Но не хотел бы засорять топик параллельной беседой. Если интересно, могу пояснить в привате, почему не считаю данный аргумент полноценным. Если нет - то лучше закончим спор.

Прошло 10 месяцев... Сейчас мы пытаемся модернизировать систему и создаем так называемую "многоуровневые аудиты". Основная цель: задействовать в оценках линейных руководителей, мастеров и бригадиров. Но... есть две принципиально разных концепции
1-я: на 1-м уровне мастер/бригадир оценивает свой участок по чек-листу, при наличии отклонений вносит замечание в план мероприятий и указывает необходимые действия для устранения. на 2-м уровне раз в неделю руководитель цеха проводит оценку вместе с бригадиром в режиме коучинга, замечания фиксируются аналогичным образом. На 3-м уровне аудиторы Камишибаи проводят внешнюю оценку и контролируют актуальность плана действий.
С системой премирования никак не связано.
2-я: на 1-м уровне мастер очередной смены вместе с мастером предыдущей проходит по участку во время пересменки и по чек-листу выставляет ему оценки. Механизм реагирования на замечания аналогичный. От данной оценки зависит часть премии оцениваемого. На 2-м уровне периодически участки перепроверяются руководителем и директором. На 3-м уровне аудиторы Камишибаи проводят внешнюю оценку и контролируют актуальность плана действий.

Как вы думаете, коллеги, какая система более жизнеспособна? При каком подходе проблемы не будут замалчиваться, а будут действительно фиксироваться и решаться?

Алексей, вопрос меткий.

По моим ощущениям (да и опыту) 1-й вариант - когда мастер оценивает сам себя - требует от мастера стать настоящим "японцем". А пока он им не стал, весьма вероятна ситуация, когда он сам себе будет завышать оценку, а при указании ему на необоснованность оценки будет апеллировать к качеству (четкости, понятности) стандарта оценки. И это путь споров и конфликтов - как правило, бесконечный.

2-й вариант, ИМХО, имеет больше оснований претендовать на "системную объективность", так как принимающий мастер должен быть не заинтересован завышать оценку сдающему, а занижению оценки должен препятствовать стандарт (и право на апелляцию). Но боюсь, если связать эту оценку с материальным вознаграждением напрямую, эта связка "убьет" мотивацию к объективности. Типа, "не будь сволочью, не руби мне премию, а я тебе потом тоже оценку завышу" - модель внутренней коррупции. Рекомендовал бы всячески избегать связки с деньгами и оценивать баллами, моделировать соревнование за более высокий суммарный балл и всячески подчеркивать, что "соревнуемся за идею, за право быть лучшим". А вот лучшего по итогам отчетного периода уже можно и поощрить ценным призом (лучше заранее неизвестным).

И конечно, при "соревновании" не забывать, что необъективность и непрозрачность оценки является сильным демотиватором. Тот, кто проводит соревнование (рефери), должен пользоваться доверием и авторитетом.

Алексей Корбачев пишет: Прошло 10 месяцев... Сейчас мы пытаемся модернизировать систему и создаем так называемую "многоуровневые аудиты".

Спросили осла для решения спора:
Как любит ходить он: с горы или в гору?
В какую бы пору охотней он шел?
«Я лучше бы ездил, — ответил осел. —

Запряг бы осла да шарахнул дубиной,
Иначе не сладишь с упрямой скотиной.
С ослами ленивыми — просто беда!»
Прекрасная вещь — верховая езда!

( Феликс Кривин )

PS

В 1-й позиции - наверху аудиторы камишибаи, на втором уровне - руководитель цеха с бригадиром в режиме коучинга, внизу - мастер с бригадиром

Во 2-й позиции - наверху аудиторы камишибаи, на втором уровне - директор с руководителем, на третьем - мастер с мастером.

Какая-то камасутра. Директора это устраивает?

Юрий, вот и руководители цехов мне в один голос заявили, что ни одного мастера или бригадира, который честно будет сам проводить оценку и находить замечания, не существует. Причем обосновали это тем, что и сами они этого не делали бы на их месте... Но неужели нам обязательно нужен смотрящий, надзиратель, экзаменатор, нужен страх, что какой-от дядя придет и проверит? Я не хочу верить. Мне кажется, что мастера и бригадиры ведут себя ровно так, как ожидают от них начальники. Да, заставить их проверять результаты друг друга гораздо проще и быстрее. Но вот создать внутреннюю мотивацию на выявление проблем и их решение - выглядит намного перспективней. Правда, для этого видимо сначала потребуется изменить мировоззрение руководителей цехов